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quinta-feira, 10 de outubro de 2013
5 dicas para garantir um bom ambiente de trabalho
O primeiro ponto que gosto de frisar ao falar de ambientes de trabalho é sobre a real finalidade de ter um: fazer com que as pessoas envolvidas nesse ambiente consigam produzir o seu melhor trabalho.
Colocar um mesa de ping-pong ou um vídeo-game e encher de puffs e almofadas que nunca são usados, mas deixam o escritório mais “descolado”, simplesmente não adianta nada.
Na verdade, isso pode até piorar o ambiente, já que coloca algo bacana, mas inalcançável diante das pessoas.
A grande questão aqui é que não existe apenas um “ambiente ideal”. O melhor ambiente deve ter elementos que a maioria das pessoas presentes nele valorizam e, a partir disso, conseguirão de fato alcançar o máximo de sua produtividade.
Por isso, levantamos 5 dicas a partir das quais você conseguirá o ambiente mais adequado para sua empresa:
1- Criação de um espírito de equipe
Clientes compram um produto/serviço que chega até ele graças a vários pequenos trabalhos que, separadamente significariam muito pouco, mas em conjunto conseguem de fato gerar valor.
Empresas com duas pessoas ou mais conhecem muito bem essa realidade: o trabalho de uma pessoa interfere diretamente no trabalho das demais, por isso quanto melhor for a integração entre as pessoas do time, melhor o resultado final.
Essa integração começa com regras bem colocadas sobre como as pessoas podem interagir e se comunicar. Por exemplo, aqui na Empreendemia temos as seguintes regras e diretrizes para comunicação interna:
- Além das reuniões de planejamento quinzenais, temos uma reunião diária de manhã de 15 min onde todos falam o que será feito no dia. Caso você precise de uma ajuda de outra pessoa, fale agora ou cale-se até o próximo dia;
- Caso precise interromper uma pessoa, chame-a. Se ela falar “me chama daqui 5 (ou 30) minutos”, não fique chateado, pois nem sempre é legal perder a linha de raciocínio;
- “Sem mi-mi-mi” é um dos nossos valores, ou seja, feedbacks acontecem sempre e de maneira totalmente franca, pois assim conseguimos uns nos ajustar aos outros.
Por fim, mas também essencial, pessoas que trabalham bem juntas são pessoas que se conhecem e que, muitas vezes, são amigas. Portanto, churrascos (ou qualquer tipo de festa) periódicos, happy-hour’s, aquele vídeo-game na empresa ou mesmo almoços são sempre ótimas oportunidades para a equipe se unir ainda mais.
2- Propósito
As revoluções industriais já nos mostraram isso, mas é sempre legal enfatizar: ter um propósito é um dos principais fatores de motivação de pessoas (veja outros aqui).
Por mais que uma pessoa goste daquele trabalho diário, é só uma questão de tempo até ela parar e pensar: ”por que p*##@ eu estou fazendo isso?”.
A dica aqui é mostrar para as pessoas como o trabalho delas influencia não só o trabalho de outras pessoas da equipe, como também pode ter reflexos diretos no produto/serviço consumido pelo cliente.
Isso pode ser feito através de melhores descrições das funções e um bom trabalho de liderança. Mas o melhor é através de reuniões nas quais as pessoas interajam diretamente com outros da mesma cadeia e consigam, assim, não só ver como o trabalho delas diretamente influenciou algo, como também gerar ideias para o processo inteiro.
3- Horários que respeitem o ritmo de cada pessoa
A controvérsia aqui é garantida, porque existem funções nas quais a flexibilidade simplesmente não é uma opção, por exemplo: atendimento a clientes, produção industrial, vendas (muitas vezes) e por aí vai.
Além disso, a necessidade de fazer reuniões e trabalhos específicos em conjunto acaba obrigando as pessoas a se adaptarem aos horários da ‘maioria’.
Ao mesmo tempo, existem outras diversas funções que podem sim oferecer uma grande flexibilidade de horários, favorecendo assim a produtividade individual. Se existem pessoas que funcionam muito bem de manhã, então por que não autorizar um acesso mais cedo e liberá-las mais cedo também? Assim como inverso para as pessoas que rendem mais à tarde e à noite.
Outro ponto muito relevante é cobrar as pessoas pelos resultados entregues e não tanto pelo número de horas trabalhadas. Melhor 2 horas trabalhadas a 100% do potencial, do que 4 horas trabalhadas a 50% (que provavelmente culminarão num retrabalho).
Claro, tudo isso obedecendo a parâmetros básicos para que a equipe continue funcionando como um conjunto.
4- Meritocracia
Nada é pior do que você fazer um ótimo trabalho, onde você não só deixa de ser reconhecido, como vê outra pessoa recebendo gratificações por um trabalho não tão bem feito como o seu.
Se você quer bonificar as melhores pessoas da sua empresa, é extremamente necessário criar metas individuais (e de equipes) para que todos os trabalhos sejam avaliados e as pessoas devidamente bonificadas (ou demitidas).
Um ambiente com metas claras e sem favorecimento é um ambiente justo.
Dica extra: trabalhe as metas para incentivar que as pessoas se ajudem e não se boicotem.
5- As ferramentas adequadas para o trabalho
Pessoas qualificadas, time unido, propósito comum e boas metas – tudo isso acaba prejudicado se você não oferece as ferramentas adequadas para a execução do trabalho.
Desde um ambiente físico agradável (nem muito frio, nem muito quente), até computadores e monitores decentes e, claro, móveis ergonômicos. Sem esquecer de aspectos básicos, como impressoras, papelaria e até o cafezinho com biscoito.
Fonte: Saia do lugar
Colocar um mesa de ping-pong ou um vídeo-game e encher de puffs e almofadas que nunca são usados, mas deixam o escritório mais “descolado”, simplesmente não adianta nada.
Na verdade, isso pode até piorar o ambiente, já que coloca algo bacana, mas inalcançável diante das pessoas.
A grande questão aqui é que não existe apenas um “ambiente ideal”. O melhor ambiente deve ter elementos que a maioria das pessoas presentes nele valorizam e, a partir disso, conseguirão de fato alcançar o máximo de sua produtividade.
Por isso, levantamos 5 dicas a partir das quais você conseguirá o ambiente mais adequado para sua empresa:
1- Criação de um espírito de equipe
Clientes compram um produto/serviço que chega até ele graças a vários pequenos trabalhos que, separadamente significariam muito pouco, mas em conjunto conseguem de fato gerar valor.
Empresas com duas pessoas ou mais conhecem muito bem essa realidade: o trabalho de uma pessoa interfere diretamente no trabalho das demais, por isso quanto melhor for a integração entre as pessoas do time, melhor o resultado final.
Essa integração começa com regras bem colocadas sobre como as pessoas podem interagir e se comunicar. Por exemplo, aqui na Empreendemia temos as seguintes regras e diretrizes para comunicação interna:
- Além das reuniões de planejamento quinzenais, temos uma reunião diária de manhã de 15 min onde todos falam o que será feito no dia. Caso você precise de uma ajuda de outra pessoa, fale agora ou cale-se até o próximo dia;
- Caso precise interromper uma pessoa, chame-a. Se ela falar “me chama daqui 5 (ou 30) minutos”, não fique chateado, pois nem sempre é legal perder a linha de raciocínio;
- “Sem mi-mi-mi” é um dos nossos valores, ou seja, feedbacks acontecem sempre e de maneira totalmente franca, pois assim conseguimos uns nos ajustar aos outros.
Por fim, mas também essencial, pessoas que trabalham bem juntas são pessoas que se conhecem e que, muitas vezes, são amigas. Portanto, churrascos (ou qualquer tipo de festa) periódicos, happy-hour’s, aquele vídeo-game na empresa ou mesmo almoços são sempre ótimas oportunidades para a equipe se unir ainda mais.
2- Propósito
As revoluções industriais já nos mostraram isso, mas é sempre legal enfatizar: ter um propósito é um dos principais fatores de motivação de pessoas (veja outros aqui).
Por mais que uma pessoa goste daquele trabalho diário, é só uma questão de tempo até ela parar e pensar: ”por que p*##@ eu estou fazendo isso?”.
A dica aqui é mostrar para as pessoas como o trabalho delas influencia não só o trabalho de outras pessoas da equipe, como também pode ter reflexos diretos no produto/serviço consumido pelo cliente.
Isso pode ser feito através de melhores descrições das funções e um bom trabalho de liderança. Mas o melhor é através de reuniões nas quais as pessoas interajam diretamente com outros da mesma cadeia e consigam, assim, não só ver como o trabalho delas diretamente influenciou algo, como também gerar ideias para o processo inteiro.
3- Horários que respeitem o ritmo de cada pessoa
A controvérsia aqui é garantida, porque existem funções nas quais a flexibilidade simplesmente não é uma opção, por exemplo: atendimento a clientes, produção industrial, vendas (muitas vezes) e por aí vai.
Além disso, a necessidade de fazer reuniões e trabalhos específicos em conjunto acaba obrigando as pessoas a se adaptarem aos horários da ‘maioria’.
Ao mesmo tempo, existem outras diversas funções que podem sim oferecer uma grande flexibilidade de horários, favorecendo assim a produtividade individual. Se existem pessoas que funcionam muito bem de manhã, então por que não autorizar um acesso mais cedo e liberá-las mais cedo também? Assim como inverso para as pessoas que rendem mais à tarde e à noite.
Outro ponto muito relevante é cobrar as pessoas pelos resultados entregues e não tanto pelo número de horas trabalhadas. Melhor 2 horas trabalhadas a 100% do potencial, do que 4 horas trabalhadas a 50% (que provavelmente culminarão num retrabalho).
Claro, tudo isso obedecendo a parâmetros básicos para que a equipe continue funcionando como um conjunto.
4- Meritocracia
Nada é pior do que você fazer um ótimo trabalho, onde você não só deixa de ser reconhecido, como vê outra pessoa recebendo gratificações por um trabalho não tão bem feito como o seu.
Se você quer bonificar as melhores pessoas da sua empresa, é extremamente necessário criar metas individuais (e de equipes) para que todos os trabalhos sejam avaliados e as pessoas devidamente bonificadas (ou demitidas).
Um ambiente com metas claras e sem favorecimento é um ambiente justo.
Dica extra: trabalhe as metas para incentivar que as pessoas se ajudem e não se boicotem.
5- As ferramentas adequadas para o trabalho
Pessoas qualificadas, time unido, propósito comum e boas metas – tudo isso acaba prejudicado se você não oferece as ferramentas adequadas para a execução do trabalho.
Desde um ambiente físico agradável (nem muito frio, nem muito quente), até computadores e monitores decentes e, claro, móveis ergonômicos. Sem esquecer de aspectos básicos, como impressoras, papelaria e até o cafezinho com biscoito.
Fonte: Saia do lugar
O que fazer quando o cliente quer tudo para ontem
“As pessoas trazem sempre as atividades com prazos estourando, como se em um passe de mágica o trabalho fosse ficar pronto. E ainda ficam cobrando para ontem!”
Se você se identificou com essa frase, fique tranquilo. Você não está sozinho!Esse é um problema que acontece no dia-a-dia de diversas empresas e é bem mais comum do que parece.
Mas não entre em pânico! Fique calmo, que tudo tem uma solução e esse caso não é exceção.
Não entre em pânico e, fica a dica: dê esse linda camiseta da EmpreendeStore para o seu cliente
Para isso, é importante ter um bom planejamento, priorizar o que realmente é importante e focar.
Acertando na mosca cada um desses fatores você não terá problemas por um cliente que fica sempre te pedindo algo a mais, ou que te entregou algo de ultima hora.
PlanejamentoO planejamento tem tudo a ver com as expectativas. Tanto suas quanto de quem você está vendendo. Portanto, um fator determinante é alinhar o seu planejamento com o seu cliente.
Defina etapas de entrega parciais, além de prazos claros e objetivos. Assim, você evita receber informações fora do prazo que vão desorganizar toda sua rotina.
PriorizaçãoUma armadilha comum que costuma matar nossa produtividade é correr para entregar algo que é urgente, mas que muitas vezes não é importante. Na prática, não podemos sempre parar de fazer algo importante só porque aquele cliente te ligou pedindo algo que está fora do escopo. E as chances são que ele também queira para ontem.
FocoComo costumamos dizer por aqui, foco é saber dizer não. Não é que você vai simplesmente ignorar o pedido, mas na maioria das vezes você vai ter que deixá-los de lado até terminar de fazer o que realmente é importante.
Essa etapa geralmente é um pouco complicada e por várias vezes não há como dizer não para um cliente. Se isso acontecer, pare o que está fazendo para explicar para o cliente que isso não estava combinado anteriormente e pode demorar um pouco mais para sair, já que como não havia sido planejado e você tem alguns trabalhos importantes para entregar. O importante aqui é ter uma boa comunicação.
“Nossa Lucas, mas isso é muita coisa para fazer e na correria da rotina acabo me perdendo no meio de tantas coisas. São muitas tarefas, muitos clientes e muitas ferramentas! Como vou priorizar tudo, gerenciar todos os meus contatos e definir prazos para tarefas de cada um deles?”
Como disse antes, não entre em pânico!
Lucas (mantendo sempre o controle e usando minha camiseta da EmpreendeStore)
Fonte: Saia do lugar
Entrevista: Aleksandar Mandic: o cara que transformou a internet no Brasil
Se eu precisasse de apenas uma palavra para definir Aleksandar Mandić, utilizaria o termo "louco". Afinal, não é qualquer sujeito em sã consciência que abre mão de todas as garantias e direitos de um emprego vantajoso e estável para se arriscar em um negócio incerto e completamente obscuro. Após 17 anos trabalhando com automação de grandes linhas de produção na multinacional alemã Siemens, o sérvio-brasileiro se apaixonou pelas novas possibilidades tecnológicas que se descortinavam e revelavam um mundo inexplorado. "Se eu fosse pensar que eu ia para um negócio onde eu já tinha que pagar imposto adiantado, não tinha direitos, não tinha férias, não tinha nada, eu não teria mudado", brinca Mandic.
A sua habilidade de desmontar as coisas - nunca montar - se revelou não apenas nos eletrônicos, mas em todo o seu conceito de vida, destruindo as suas próprias zonas de conforto e se arriscando nos negócios só pra ver o que acontecia, como tudo iria funcionar. Deixou a multinacional para montar um serviço de BBS (Bulletin Board System) em 1990, sistema que conecta computadores através de linhas telefônicas, tal qual a World Wide Web (WWW). O serviço só fez sucesso com o boom da internet no mundo, em 1995. Resultado: a Mandic BBS se transformou em um dos mais representativos cases de negócios em rede do mundo – estudado até em Harvard. O resto da história, você confere logo abaixo.
Você desenvolveu um serviço pioneiro na época, que era um provedor de acessos via BBS. Como desenvolveu esse interesse pela área?
Acho que esse negócio já vem um pouco lá de pequeno. Quando eu era criança, tinha o dom de desmontar tudo, pra ver como funciona... claro que só desmontar, nunca fui bom em montar as coisas. Então era sempre curiosidade, como funcionava uma coisa, como funcionava outra, desmontava o aparelho de barbear, cheguei a desmontar um carro velho do meu pai, pra saber como as coisas funcionavam. Sempre se fala em empreendedorismo, mas eu sempre tive apenas talento técnico. Eu trabalhava na Siemens, como você bem sabe, também em departamento técnico, que ia a campo fazer instalações grandes, como a da Volkswagen, onde automatizamos toda a linha de produção. E justo naquele tempo começaram a surgir os primeiros modems, a 300 bps, uma coisa que não dava 1/3 de Kbps... se você tem uma conexão de 1 Mbps hoje você acha ruim, imagine 1/3 de Kbps. Mas eu via que a turma da Alemanha entrava no computador aqui no Brasil pra resolver alguma coisa, pra 'cheirar' alguma coisa... e eu vendo isso, me interessei e falei para a própria Siemens que a gente deveria ter um sistema desse de comunicação entre nós, entre técnicos, onde nós poderíamos compartilhar programas, trocar dúvidas, e assim por diante.
Seria uma Intranet, como chamamos hoje?
É, era uma coisa assim... a gente chamava de BBS (Bulletin Board System) naquele tempo. Eu fiz esse projeto para a Siemens, e eles adoraram, cheguei até a ganhar um prêmio. Só que esse projeto acabou não sendo implementado. Naquela vontade de fazer aquilo funcionar, implementei o BBS lá em casa mesmo. Uma linha telefônica, na época, custava 4 mil dólares, e eu não tinha nem podia arranjar esse dinheiro para investir numa brincadeira. Aí eu lembrei que, quando casei, minha mulher veio como um "plano combo", com uma linha telefônica junto [risos]. Então pensei em usar essa linha telefônica para colocar meu sisteminha no ar, e ela falou: "não, essa linha telefônica é minha, é minha garantia perante o nosso relacionamento"... 4 mil dólares, era grana. Mas aí no fim deu certo e eu montei o BBS.
Só que o serviço naquele ano tava um pouco à frente do tempo, porque ninguém usava, era um produto que só eu tinha e demorou dois anos pra dar uma 'decoladinha'. Eu me lembro que em dois anos eu tinha 400 usuários, todos técnicos. A coisa começou a melhorar em 95, quando chegou a internet no Brasil. Nessa época eu já tinha 10 mil usuários, aí foi só virar a chave para, em mais três meses, ter 40 mil usuários. Foi aí que a coisa explodiu. Não foi uma coisa de "ah, eu tinha um sonho", não; eu não sabia que depois de cinco anos a internet chegaria e em três meses eu quadruplicaria a minha base.
Quando você decidiu deixar a Siemens para se dedicar ao novo negócio, foi uma decisão difícil?
Não. Mesmo porque, se eu tivesse pensado muito, não teria deixado a Siemens. Pra quê? Eu tinha um emprego numa multinacional, viajava ao exterior para atualizações profissionais constantemente, tinha meu carro pela empresa, tinha seguro-saúde, tinha aposentadoria garantida, tinha férias e tinha direitos. Se eu fosse pensar que eu ia para um negócio onde eu já tinha que pagar imposto adiantado, não tinha direitos, não tinha férias, não tinha nada, eu não teria mudado. Então foi uma decisão não pensada mesmo. Aliás, se você pensar muito, há maiores chances de as coisas darem errado.
Você acha que a Mandic BBS foi um empreendimento inovador?
O BBS já existia no mundo, o que eu fiz foi profissionalizar o BBS. Antes era uma coisa amadora, fundo de quintal, era uma coisa que não era sequer cobrada. Quando eu comecei a cobrar pelo serviço, começaram a me perguntar: "como você vai ganhar dinheiro numa coisa que todo mundo dá de graça"? Me perguntaram a mesma coisa mais à frente, no Mandic Mail... Eu falei: "eu vou vender qualidade", e pode ver que deu certo. Então o usuário se sentia como cliente, isso fez uma grande diferença.
Então o diferencial competitivo da BBS era o atendimento personalizado?
Era tudo, não era só o atendimento. Nós estávamos sempre à frente de qualquer outro BBS na época: tínhamos as últimas versões dos programas, tínhamos diferenciais como jogos, e outros recursos que os outros não tinham, como mais espaço em disco, o que quer dizer que contávamos com uma grande variedade de programas. Além do atendimento, fazíamos o social, como encontros, eventos. Isso aí foi um conjunto de coisas.
Olhando pra trás agora, como você analisa a venda da Mandic BBS, que àquela altura já era um case de sucesso?
Eu acho que aquilo foi o máximo, porque, na época que a gente vendeu a Mandic BBS em 99, três meses depois estourou a bolha*. Imagina se eu estivesse dentro da bolha, não valeria nada a empresa. É o mundo dos negócios, dos empreendimentos, quer dizer, a mesma coisa três meses depois não valeria nada.
Você anteviu essa 'bolha da internet'? Por que motivo você vendeu?
Não. Claro que você pode sentir essas coisas, mas quando eu vendi, meus concorrentes disseram: "parabéns Mandic, você tem visão", enquanto eu pensava: "eu vendi porque eu não enxergava mais nada" [risos].
Como você chegou à vice-presidência do IG?
Na verdade eu fui o fundador do grupo, o IG surgiu de uma conversa minha com o Henrique Neves (Ex-presidente da Brasil Telecom)... então quando eles aceitaram a minha ideia naquele 'bate-papo', acabou que eles me convidaram para trabalhar junto.
Quando você estava no IG, você decidiu deixar o cargo e reabrir a Mandic, desta vez com um novo foco de negócios, que seria com e-mails corporativos...
Na verdade eu sempre fui assim: primeiro jogo, depois analiso. Na verdade, quando eu saí do IG (eu iria sair de qualquer jeito, com todos da diretoria), essa transição já iria existir. O que eu deveria ter feito, era ter ficado quieto, ter ficado em casa, pego um avião e ido pra Paris [risos]. E eu, naquele momento de agir, reabri a Mandic, e isso foi bom, hoje ela é uma empresa S.A, é bem sólida no mercado, fatura bem. Mas ela passou uns bons quatro anos como um 4x4 ligado o tempo todo para sair do atoleiro. E não dá pra voltar no tempo, então eu tinha que fazer a coisa, e depois a coisa deu certo. Quando um produto ou serviço tá um pouco à frente dos demais, ele custa pra vender... hoje, por exemplo, eu vendo e-mail num mundo onde essa ferramenta é grátis, e fazemos sucesso.
Mas porque você resolveu trabalhar com e-mails corporativos? Antigos provedores de acesso, como o UOL, Terra, Globo.com resolveram trabalhar com conteúdo jornalístico...
O que o UOL faz há cem anos? Notícia. A Globo.com a mesma coisa. Então é a origem deles. A minha origem não é essa; você não vê o portal da IBM, por exemplo, publicando notícias. Graças a Deus eles não se meteram no meu caminho, e eu não consigo me meter no caminho deles.
Então você tem o seu próprio mercado, seu próprio nicho?
Na verdade eu devia até abrir uma igreja, a IBM, Igreja do Bispo Mandic, por que tem clientes que me seguem pra onde eu vou [risos]. Virou religião.
Atualmente, segundo alguns analistas, o mercado está na iminência de uma nova bolha da internet, devido à supervalorização das redes sociais, assim como aconteceu no começo do milênio com as ponto.com. Como você enxerga o mercado da internet hoje?
O mercado hoje tá aquecido, com muitas fusões e aquisições, o mercado consumidor tá crescendo, tá todo mundo entrando na internet. Então tem coisas legais acontecendo nesse mercado, que começou a aquecer depois de alguns anos meio 'chocho'...
Você acha que pode acontecer uma nova crise com a supervalorização de empresas que prestam serviços na internet, como as redes sociais?
Crise sempre vai existir... desde que eu nasci existem crises. Eu quero saber de um ano em que você, andando por aí, não achou uma crise. É a crise da Rússia, crise da China, depois passa para os Estados Unidos, depois Brasil, agora Argentina... umas são maiores, outras são menores. A crise é um mal necessário; é como uma tempestade, que chove, mas é pra limpar. A crise limpa o mercado... os bons ficam e os ruins vão embora, vão ser evaporados depois lá no oceano.
Saindo um pouco desse assunto, ano passado você tentou se candidatar a deputado federal... como se deu essa decisão? Como você analisa hoje?
Essa ideia na verdade não partiu de mim, partiu do Kassab, que me convidou. Ele disse: "nas próximas eleições, é a tecnologia que vai mandar, você tem que se candidatar". Foi uma experiência legal, mas tem um ditado que diz que quem tem clientes tem saudades de patrão. E eu complemento: quem tem eleitor tem saudades de clientes. Meu negócio é empresa, não é política... e olha que nem fui eleito.
Então você não pretende se candidatar novamente?
Não... eu acho que você tem que ter talento pra essas coisas. Tudo na vida, para dar certo, tem que ter três coisas: talento, trabalhar muito e ter sorte. Na política, até agora, eu só vi que trabalhei muito; eu não tenho talento e não tive sorte [risos]. Pra isso o cara tem que nascer político, o que não é meu caso. Foi bom, foi legal ver como funciona, mas empresa é muito mais fácil.
Pra encerrar, quais são as 'mandicas' que você gostaria de deixar para os leitores?
Como a gente tava falando de crise, a mandica é: tire o 's' da crise, crie. Criar é muito mais legal.
*Entre os anos de 1999 e 2000, as empresas de internet, conhecidas como ponto.com, tiveram suas ações supervalorizadas pelos especuladores. No auge da bolha especulativa, o índice Nasdaq passou de 5 mil pontos. Quando a bolha secou, as empresas já tinham investido todo o capital de risco e os preços das ações despencaram, causando a quebra, vendas e fusões da maioria delas.
Fonte: Administradores
A sua habilidade de desmontar as coisas - nunca montar - se revelou não apenas nos eletrônicos, mas em todo o seu conceito de vida, destruindo as suas próprias zonas de conforto e se arriscando nos negócios só pra ver o que acontecia, como tudo iria funcionar. Deixou a multinacional para montar um serviço de BBS (Bulletin Board System) em 1990, sistema que conecta computadores através de linhas telefônicas, tal qual a World Wide Web (WWW). O serviço só fez sucesso com o boom da internet no mundo, em 1995. Resultado: a Mandic BBS se transformou em um dos mais representativos cases de negócios em rede do mundo – estudado até em Harvard. O resto da história, você confere logo abaixo.
Você desenvolveu um serviço pioneiro na época, que era um provedor de acessos via BBS. Como desenvolveu esse interesse pela área?
Acho que esse negócio já vem um pouco lá de pequeno. Quando eu era criança, tinha o dom de desmontar tudo, pra ver como funciona... claro que só desmontar, nunca fui bom em montar as coisas. Então era sempre curiosidade, como funcionava uma coisa, como funcionava outra, desmontava o aparelho de barbear, cheguei a desmontar um carro velho do meu pai, pra saber como as coisas funcionavam. Sempre se fala em empreendedorismo, mas eu sempre tive apenas talento técnico. Eu trabalhava na Siemens, como você bem sabe, também em departamento técnico, que ia a campo fazer instalações grandes, como a da Volkswagen, onde automatizamos toda a linha de produção. E justo naquele tempo começaram a surgir os primeiros modems, a 300 bps, uma coisa que não dava 1/3 de Kbps... se você tem uma conexão de 1 Mbps hoje você acha ruim, imagine 1/3 de Kbps. Mas eu via que a turma da Alemanha entrava no computador aqui no Brasil pra resolver alguma coisa, pra 'cheirar' alguma coisa... e eu vendo isso, me interessei e falei para a própria Siemens que a gente deveria ter um sistema desse de comunicação entre nós, entre técnicos, onde nós poderíamos compartilhar programas, trocar dúvidas, e assim por diante.
Seria uma Intranet, como chamamos hoje?
É, era uma coisa assim... a gente chamava de BBS (Bulletin Board System) naquele tempo. Eu fiz esse projeto para a Siemens, e eles adoraram, cheguei até a ganhar um prêmio. Só que esse projeto acabou não sendo implementado. Naquela vontade de fazer aquilo funcionar, implementei o BBS lá em casa mesmo. Uma linha telefônica, na época, custava 4 mil dólares, e eu não tinha nem podia arranjar esse dinheiro para investir numa brincadeira. Aí eu lembrei que, quando casei, minha mulher veio como um "plano combo", com uma linha telefônica junto [risos]. Então pensei em usar essa linha telefônica para colocar meu sisteminha no ar, e ela falou: "não, essa linha telefônica é minha, é minha garantia perante o nosso relacionamento"... 4 mil dólares, era grana. Mas aí no fim deu certo e eu montei o BBS.
Só que o serviço naquele ano tava um pouco à frente do tempo, porque ninguém usava, era um produto que só eu tinha e demorou dois anos pra dar uma 'decoladinha'. Eu me lembro que em dois anos eu tinha 400 usuários, todos técnicos. A coisa começou a melhorar em 95, quando chegou a internet no Brasil. Nessa época eu já tinha 10 mil usuários, aí foi só virar a chave para, em mais três meses, ter 40 mil usuários. Foi aí que a coisa explodiu. Não foi uma coisa de "ah, eu tinha um sonho", não; eu não sabia que depois de cinco anos a internet chegaria e em três meses eu quadruplicaria a minha base.
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| O DONO | Mandic foi um empreendedor da área de tecnologia muito antes da era das startups: "se você pensar muito, há maiores chances de as coisas darem errado", afirma |
Quando você decidiu deixar a Siemens para se dedicar ao novo negócio, foi uma decisão difícil?
Não. Mesmo porque, se eu tivesse pensado muito, não teria deixado a Siemens. Pra quê? Eu tinha um emprego numa multinacional, viajava ao exterior para atualizações profissionais constantemente, tinha meu carro pela empresa, tinha seguro-saúde, tinha aposentadoria garantida, tinha férias e tinha direitos. Se eu fosse pensar que eu ia para um negócio onde eu já tinha que pagar imposto adiantado, não tinha direitos, não tinha férias, não tinha nada, eu não teria mudado. Então foi uma decisão não pensada mesmo. Aliás, se você pensar muito, há maiores chances de as coisas darem errado.
Você acha que a Mandic BBS foi um empreendimento inovador?
O BBS já existia no mundo, o que eu fiz foi profissionalizar o BBS. Antes era uma coisa amadora, fundo de quintal, era uma coisa que não era sequer cobrada. Quando eu comecei a cobrar pelo serviço, começaram a me perguntar: "como você vai ganhar dinheiro numa coisa que todo mundo dá de graça"? Me perguntaram a mesma coisa mais à frente, no Mandic Mail... Eu falei: "eu vou vender qualidade", e pode ver que deu certo. Então o usuário se sentia como cliente, isso fez uma grande diferença.
Então o diferencial competitivo da BBS era o atendimento personalizado?
Era tudo, não era só o atendimento. Nós estávamos sempre à frente de qualquer outro BBS na época: tínhamos as últimas versões dos programas, tínhamos diferenciais como jogos, e outros recursos que os outros não tinham, como mais espaço em disco, o que quer dizer que contávamos com uma grande variedade de programas. Além do atendimento, fazíamos o social, como encontros, eventos. Isso aí foi um conjunto de coisas.
Olhando pra trás agora, como você analisa a venda da Mandic BBS, que àquela altura já era um case de sucesso?
Eu acho que aquilo foi o máximo, porque, na época que a gente vendeu a Mandic BBS em 99, três meses depois estourou a bolha*. Imagina se eu estivesse dentro da bolha, não valeria nada a empresa. É o mundo dos negócios, dos empreendimentos, quer dizer, a mesma coisa três meses depois não valeria nada.
Você anteviu essa 'bolha da internet'? Por que motivo você vendeu?
Não. Claro que você pode sentir essas coisas, mas quando eu vendi, meus concorrentes disseram: "parabéns Mandic, você tem visão", enquanto eu pensava: "eu vendi porque eu não enxergava mais nada" [risos].
Como você chegou à vice-presidência do IG?
Na verdade eu fui o fundador do grupo, o IG surgiu de uma conversa minha com o Henrique Neves (Ex-presidente da Brasil Telecom)... então quando eles aceitaram a minha ideia naquele 'bate-papo', acabou que eles me convidaram para trabalhar junto.
Quando você estava no IG, você decidiu deixar o cargo e reabrir a Mandic, desta vez com um novo foco de negócios, que seria com e-mails corporativos...
Na verdade eu sempre fui assim: primeiro jogo, depois analiso. Na verdade, quando eu saí do IG (eu iria sair de qualquer jeito, com todos da diretoria), essa transição já iria existir. O que eu deveria ter feito, era ter ficado quieto, ter ficado em casa, pego um avião e ido pra Paris [risos]. E eu, naquele momento de agir, reabri a Mandic, e isso foi bom, hoje ela é uma empresa S.A, é bem sólida no mercado, fatura bem. Mas ela passou uns bons quatro anos como um 4x4 ligado o tempo todo para sair do atoleiro. E não dá pra voltar no tempo, então eu tinha que fazer a coisa, e depois a coisa deu certo. Quando um produto ou serviço tá um pouco à frente dos demais, ele custa pra vender... hoje, por exemplo, eu vendo e-mail num mundo onde essa ferramenta é grátis, e fazemos sucesso.
Mas porque você resolveu trabalhar com e-mails corporativos? Antigos provedores de acesso, como o UOL, Terra, Globo.com resolveram trabalhar com conteúdo jornalístico...
O que o UOL faz há cem anos? Notícia. A Globo.com a mesma coisa. Então é a origem deles. A minha origem não é essa; você não vê o portal da IBM, por exemplo, publicando notícias. Graças a Deus eles não se meteram no meu caminho, e eu não consigo me meter no caminho deles.
Então você tem o seu próprio mercado, seu próprio nicho?
Na verdade eu devia até abrir uma igreja, a IBM, Igreja do Bispo Mandic, por que tem clientes que me seguem pra onde eu vou [risos]. Virou religião.
Atualmente, segundo alguns analistas, o mercado está na iminência de uma nova bolha da internet, devido à supervalorização das redes sociais, assim como aconteceu no começo do milênio com as ponto.com. Como você enxerga o mercado da internet hoje?
O mercado hoje tá aquecido, com muitas fusões e aquisições, o mercado consumidor tá crescendo, tá todo mundo entrando na internet. Então tem coisas legais acontecendo nesse mercado, que começou a aquecer depois de alguns anos meio 'chocho'...
Você acha que pode acontecer uma nova crise com a supervalorização de empresas que prestam serviços na internet, como as redes sociais?
Crise sempre vai existir... desde que eu nasci existem crises. Eu quero saber de um ano em que você, andando por aí, não achou uma crise. É a crise da Rússia, crise da China, depois passa para os Estados Unidos, depois Brasil, agora Argentina... umas são maiores, outras são menores. A crise é um mal necessário; é como uma tempestade, que chove, mas é pra limpar. A crise limpa o mercado... os bons ficam e os ruins vão embora, vão ser evaporados depois lá no oceano.
Saindo um pouco desse assunto, ano passado você tentou se candidatar a deputado federal... como se deu essa decisão? Como você analisa hoje?
Essa ideia na verdade não partiu de mim, partiu do Kassab, que me convidou. Ele disse: "nas próximas eleições, é a tecnologia que vai mandar, você tem que se candidatar". Foi uma experiência legal, mas tem um ditado que diz que quem tem clientes tem saudades de patrão. E eu complemento: quem tem eleitor tem saudades de clientes. Meu negócio é empresa, não é política... e olha que nem fui eleito.
Então você não pretende se candidatar novamente?
Não... eu acho que você tem que ter talento pra essas coisas. Tudo na vida, para dar certo, tem que ter três coisas: talento, trabalhar muito e ter sorte. Na política, até agora, eu só vi que trabalhei muito; eu não tenho talento e não tive sorte [risos]. Pra isso o cara tem que nascer político, o que não é meu caso. Foi bom, foi legal ver como funciona, mas empresa é muito mais fácil.
Pra encerrar, quais são as 'mandicas' que você gostaria de deixar para os leitores?
Como a gente tava falando de crise, a mandica é: tire o 's' da crise, crie. Criar é muito mais legal.
*Entre os anos de 1999 e 2000, as empresas de internet, conhecidas como ponto.com, tiveram suas ações supervalorizadas pelos especuladores. No auge da bolha especulativa, o índice Nasdaq passou de 5 mil pontos. Quando a bolha secou, as empresas já tinham investido todo o capital de risco e os preços das ações despencaram, causando a quebra, vendas e fusões da maioria delas.
Fonte: Administradores
Tecnologia e cognição
A discussão sobre o uso de computadores nas escolas e faculdades tem-se estendido a diversos temas associados a questões pedagógicas e interdisciplinares nos ambientes de ensino. A utilização de tecnologias na sala de aula pode vir dependendo de sua utilização a abordar outra questão.
A tecnologia sempre afetou o homem, facilitando sua vida, contribuindo para mudanças de hábitos, e nos últimos anos isso se tornou ainda mais visível. E, essa forma de interferência da tecnologia no cotidiano caracteriza uma contribuição que ocorre naturalmente, mesmo que as pessoas não se deem conta disso. Trata-se de um processo que está mudando, entre outras coisas, aquilo que se chama de ensino. As tecnologias estão abrangendo a instituição escolar e acadêmica, hoje, aprende-se não só na estrutura física da escola, da faculdade, mas em casa, no escritório, em qualquer lugar onde se possa ter acesso às informações.
Assim, da mesma forma como a criatividade e a inovação do homem gera novas ferramentas tecnológicas e modifica constantemente os instrumentos que inventa, existe um efeito inverso, onde a tecnologia modifica a expressão criativa do homem, modificando sua forma de adquirir conhecimento e consequentemente interferindo em sua cognição, essa que é responsável pela a aquisição de conhecimento e pelos os processos de aprendizagem.
Desde a invenção do primeiro computador eletrônico programável, o ENIAC (Eletronical Numerical Integrator and Computer), em 1946, data essa que corresponde à primeira etapa das chamadas Ciências da Cognição, envolvendo diversas disciplinas, como a Linguística, a epistemologia, a psicologia cognitiva, as neurociências e, é claro, a inteligência artificial que destacam, de forma geral, a lógica matemática como base de entendimento do funcionamento do cérebro, o processo de como a mente adquire e assimila o conhecimento.
A formulação cognitiva, que tanto influenciou as atuais concepções educacionais, admitindo a semelhança entre o desempenho da inteligência humana e o funcionamento lógico de um computador, propõe-se que o pensamento humano ocorre da mesma forma que um computador processando suas informações.
Os recursos tecnológicos atuais – a internet, as tecnologias –, trazem novas formas de ler, de escrever e, portanto, de pensar e agir. O simples uso de um editor de textos mostra como alguém pode registrar seu pensamento de forma distinta do texto manuscrito e do mesmo digitado, provocando no indivíduo uma forma diferente de ler e de interpretar o que escreve.
As máquinas de hoje, os modernos microcomputadores, notebook's, tablet's, os sistemas informatizados em geral, a internet, trazem uma nova forma de possibilitar a construção e a elaboração do conhecimento, resultante de características próprias das novas tecnologias. A assimilação em mundos virtuais permite a reprodução e o controle de processos em que diversos parâmetros podem ser modificados, verificando os resultados, discutindo e analisando as consequências dessa variação. Essa assimilação em mundos virtuais problematiza situações, promovendo o raciocínio, tornando a comunicação mais rápida, a resolução dos problemas mais eficientes.
Sendo assim, as tecnologias, admitidas como produtoras de subjetividade consideram a relação homem-máquina como um campo de criação de cognição. Assim entendida, a cognição é uma prática inventiva, na qual o principal interesse não estaria centrado na resolução de problemas, mas sim, na colocação de problemas para que a mente possa raciocinar e compreender o que está sendo colocadas prática e trabalhar em relação a isso.
É importante ressaltar que o processo de aprendizagem e o conhecimento tem que ser trabalhado e estimulado desde a infância, pois se trata da nossa adaptação ao meio em que vivemos e a nossa condição de mudança diante das transformações que esse meio nos traz constantemente, sem perder a identidade ao qual temos.
Fonte:Administradores
A tecnologia sempre afetou o homem, facilitando sua vida, contribuindo para mudanças de hábitos, e nos últimos anos isso se tornou ainda mais visível. E, essa forma de interferência da tecnologia no cotidiano caracteriza uma contribuição que ocorre naturalmente, mesmo que as pessoas não se deem conta disso. Trata-se de um processo que está mudando, entre outras coisas, aquilo que se chama de ensino. As tecnologias estão abrangendo a instituição escolar e acadêmica, hoje, aprende-se não só na estrutura física da escola, da faculdade, mas em casa, no escritório, em qualquer lugar onde se possa ter acesso às informações.
Assim, da mesma forma como a criatividade e a inovação do homem gera novas ferramentas tecnológicas e modifica constantemente os instrumentos que inventa, existe um efeito inverso, onde a tecnologia modifica a expressão criativa do homem, modificando sua forma de adquirir conhecimento e consequentemente interferindo em sua cognição, essa que é responsável pela a aquisição de conhecimento e pelos os processos de aprendizagem.
Desde a invenção do primeiro computador eletrônico programável, o ENIAC (Eletronical Numerical Integrator and Computer), em 1946, data essa que corresponde à primeira etapa das chamadas Ciências da Cognição, envolvendo diversas disciplinas, como a Linguística, a epistemologia, a psicologia cognitiva, as neurociências e, é claro, a inteligência artificial que destacam, de forma geral, a lógica matemática como base de entendimento do funcionamento do cérebro, o processo de como a mente adquire e assimila o conhecimento.
A formulação cognitiva, que tanto influenciou as atuais concepções educacionais, admitindo a semelhança entre o desempenho da inteligência humana e o funcionamento lógico de um computador, propõe-se que o pensamento humano ocorre da mesma forma que um computador processando suas informações.
Os recursos tecnológicos atuais – a internet, as tecnologias –, trazem novas formas de ler, de escrever e, portanto, de pensar e agir. O simples uso de um editor de textos mostra como alguém pode registrar seu pensamento de forma distinta do texto manuscrito e do mesmo digitado, provocando no indivíduo uma forma diferente de ler e de interpretar o que escreve.
As máquinas de hoje, os modernos microcomputadores, notebook's, tablet's, os sistemas informatizados em geral, a internet, trazem uma nova forma de possibilitar a construção e a elaboração do conhecimento, resultante de características próprias das novas tecnologias. A assimilação em mundos virtuais permite a reprodução e o controle de processos em que diversos parâmetros podem ser modificados, verificando os resultados, discutindo e analisando as consequências dessa variação. Essa assimilação em mundos virtuais problematiza situações, promovendo o raciocínio, tornando a comunicação mais rápida, a resolução dos problemas mais eficientes.
Sendo assim, as tecnologias, admitidas como produtoras de subjetividade consideram a relação homem-máquina como um campo de criação de cognição. Assim entendida, a cognição é uma prática inventiva, na qual o principal interesse não estaria centrado na resolução de problemas, mas sim, na colocação de problemas para que a mente possa raciocinar e compreender o que está sendo colocadas prática e trabalhar em relação a isso.
É importante ressaltar que o processo de aprendizagem e o conhecimento tem que ser trabalhado e estimulado desde a infância, pois se trata da nossa adaptação ao meio em que vivemos e a nossa condição de mudança diante das transformações que esse meio nos traz constantemente, sem perder a identidade ao qual temos.
Fonte:Administradores
Entrevista: Entenda por que é necessário proteger as informações da sua empresa
Informação é um ativo vital para a empresa. Não apenas por seu potencial de subsidiar a tomada de decisões estratégicas, mas pelo valor que ela pode ter no mercado negro. A espionagem corporativa é uma realidade e pode se dar de diferentes maneiras, desde uma fotografia de um documento sigiloso até invasões de sistemas digitais e truques de engenharia social. Um estudo da consultoria PwC mostra que 32% das empresas brasileiras já sofreram com ações de cibercriminosos.
As repercussões de uma informação valiosa nas mãos erradas são imprevisíveis: vão desde um pequeno incômodo ou uma profunda crise. "Se pegarmos o caso de uma startup ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua consolidação ou até seu futuro", acredita Laurent Serafini, especialista em engenharia de segurança e sócio-diretor da Velours International.
Para ele, embora essa seja uma ameaça iminente, poucas empresas se protegem adequadamente em relação às suas informações. Em muitos casos não é necessário sequer um código complexo para invadir um sistema: basta levar um funcionário a clicar em algum link suspeito ou baixar um aplicativo falso para conseguir acesso privilegiado. "É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso", diz.
Confira abaixo a entrevista completa.
A segurança das informações é um tema que tem ganhado destaque nos últimos meses, principalmente agora, após a sanção das leis Carolina Dieckmann e Azeredo. Mas a segurança corporativa é ainda mais crítica, já que o vazamento de informações pode significar a falência. Quais são as maiores falhas das empresas brasileiras nesse sentido?
Atualmente, o Brasil é o terceiro país mais afetado por atividade ilegal na internet (segundo pesquisa realizada pela Norton/Symantec), com o custo do cibercrime chegando a R$ 16 bilhões anuais, ficando atrás apenas de China (R$ 92 bilhões) e EUA (R$ 42 bilhões). Especialistas podem ser contratados por menos de U$ 400 dólares por dia para realizarem ataques pela internet. Outros dados, da empresa PricewaterhouseCoopers (PwC), apontam que apenas o cibercrime atinge hoje 32% das empresas brasileiras, superando problemas como corrupção e suborno.
Se pegarmos o caso de uma startup – ou seja, uma empresa que está nascendo e, portanto, lutando para conquistar seu espaço e crescimento – ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua consolidação ou até seu futuro. Na França, uma pesquisa revelou que metade das pequenas e médias empresas vítimas de roubo de informações pediu falência dois ou três anos depois do ocorrido.
Mais de 70% das empresas brasileiras ainda não contam com um sistema de segurança adaptado, e mesmo as que o possuem, focam apenas na proteção contra hackers ou crackers, sendo que boa parte desses crimes não exige tecnologia avançada e acontecem por falhas humanas na preservação de dados sigilosos.
Como exemplo, temos o picote ou até descarte errado de documentos, postagens de informações em redes sociais ou revelação de dados sigilosos a golpistas que usam de táticas como abuso de confiança, psicologia, manipulação ou identidade falsa, para obter de atendentes, secretárias e até porteiros, dados preciosos (até mesmo bancários) da empresa, sem que estes percebam.
Uma modalidade de fraude quase esquecida pelos empresários, mas ainda existente é a velha técnica manual de roubo de documentos e materiais. Uma Xerox, uma foto com o celular, o uso de um pen drive, são técnicas reais bastante utilizadas pelos golpistas neste sentido.
É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso.
O gerenciamento de riscos é algo subestimado, já que o objetivo não é gerar lucros imediatos e sim evitar as perdas e danos à empresa?
Muitas empresas fazem o mínimo, ou seja, preocupam-se com segurança patrimonial pensando que nada vai acontecer, que o risco ligado, por exemplo, à perda de informações ou à imagem da empresa não são reais, e essa é a principal fraqueza. Aceitar a existência dos riscos (que é uma essência do empreendedorismo) é já lutar contra eles.
Hoje, dentro de um mundo com forte concorrência, a busca da informação estratégica é forte. Se precaver e evitar invasões, perda de dados, espionagem, e ter um plano de continuidade de atividade é um investimento alto sim, mas tem um motivo fundamental: ajudar a empresa a não perder seus valores ou até a continuar a existir. Tentando economizar alguns reais, a empresa corre um risco fatal.
Além disso, a concorrência acentuada impõe que várias empresas se lancem em mercados difíceis, em zonas complexas, que aumentam os fatores de riscos. A gestão de riscos é prever o pior e se preparar devidamente para enfrentá-lo da melhor forma possível.
Estudos da Escola Central de Paris (renomada escola francesa de engenharia) demonstra que, para cada euro investido, sete euros são poupados durante uma crise, transformando o investimento em lucro.
Estar preparados impede despesas maiores com ações corretivas. Temos casos concretos no Brasil de clientes que já estão na fase de "apagar incêndio", que gastam mais dinheiro em segurança do que ganham com os negócios. Isso não é viável.
As empresas têm que entender que, hoje em dia, a segurança é um investimento normal e fixo das corporações, elas precisam disso para funcionar, e mais ainda no dia em que estiverem confrontadas com uma situação grave.
Imagine uma empresa que consegue manter um nível de atividade bom mesmo durante uma crise forte, que atinge, inclusive, seus concorrentes. Ela vai se destacar e ganhar mercado.
Os ataques de criminosos virtuais contra empresas têm se tornado mais constantes e sofisticados no Brasil. Mas no final, é o fator humano que mais proporciona brechas, principalmente com o aumento no uso de dispositivos pessoais no trabalho. Como lidar com esse problema, que é predominantemente subjetivo?
A prioridade é a formação. Estamos ministrando muitas palestras e cursos para que as empresas possam investir em treinamentos de seus funcionários.
É fundamental ensinar aos colaboradores os riscos que eles podem trazer à empresa pelo uso de redes sociais (particulares ou profissionais) e pelos seus comportamentos. Os protocolos podem ser bons, mas de fato se o colaborador não os respeita, acabam se tornando ineficientes. A formação é, então, a base da solução.
O crime organizado tem se especializado em se aproveitar dessas falhas com técnicas especificas, como as do Social Engineering que, nas palestras aos nossos clientes, demonstramos, na prática, como acontece.
Mostramos como é fácil manipular uma pessoa dentro de uma empresa, conseguir dados normalmente confidenciais, desestabilizar um executivo ou cometer uma fraude. Em um exemplo concreto e gravado, conseguimos, em 37 minutos, identificar a estrutura financeira de uma multinacional no Brasil, manipular uma secretária, e conseguir os dados bancários para fazer uma transferência e cometer uma fraude. Nosso investimento: muito pouco tempo, um computador, algumas ferramentas públicas de pesquisa na internet e um telefone celular básico comprado na Rua 25 de março. É claro que isso foi feito apenas como demonstração do que pode acontecer nesse universo de fraudes corporativas e quão rápido elas acontecem.
Internamente, as empresas têm que definir os protocolos específicos de acesso às informações e dados sigilosos. Esses protocolos devem ser elaborados nos planos gerais de segurança da empresa: quem tem acesso a que, quem pode olhar ou alterar documentos específicos, qual é a hierarquia em caso de problemas na empresa etc.
Sem esses dois fundamentos (treinamento e organização), as empresas correm sérios riscos. O que notamos no Brasil é que devido a um crescimento demasiado rápido, muitas empresas ainda não se prepararam e se adaptaram. Como consequência, são alvos da criminalidade.
O panorama no Brasil é bem diferente da França, principalmente por conta das diferenças na maneira como se encara a segurança da informação e a proteção contra cibercrimes. Enquanto a França, assim como boa parte dos países europeus, é mais severa, no Brasil há apenas algumas semanas foram aprovadas leis contra cibercrimes. Como a Velours, que atua nos dois países lida com essa diferença?
A gente tem que ter o conhecimento desses riscos.
Temos uma parte importante de pedagogia para que as empresas possam entender os verdadeiros riscos aos quais elas estão expostas.
Para reforçar e dar ênfase a esse fundamento, realizamos muitos treinamentos com casos concretos e atuais que participamos (na França ou aqui). Mostramos como o crime pode agir e manipular as pessoas em todos os níveis (da secretária ao presidente) para obter informações sigilosas.
Esses casos exemplares chocam o público. Mostramos como o crime organizado ou um concorrente podem atuar de várias maneiras, com telefonemas, correio, internet, hacking, encontros físicos provocados, misturando técnicas simples ou mais complexas. Trabalhamos com casos que, infelizmente, não são filmes, são realidades.
E temos uma gradação nos treinamentos, com níveis diferentes, no qual falamos de várias temáticas e para públicos diferentes. Não falamos e mostramos a mesma coisa para uma assistente ou para um alto executivo, evidentemente.
Uma vez feita essa primeira parte, podemos então atuar de forma mais direta sobre alguns cargos estratégicos das empresas, ensinando-lhes como se proteger e até como ser "ofensivos". Pensamos a proteção da informação, mas também como recolher informações de forma totalmente legal.
Neste caso, entramos na fase que chamamos de inteligência econômica ou estratégica. São riscos e oportunidades. Temos a proteção da informação e também como recolher e até difundir a informação, por exemplo, com o que chamamos de comunicação viral que pode mudar completamente a imagem de uma empresa no mundo dos negócios.
No Brasil, uma lei que saiu recentemente, trouxe um avanço. Só que, concretamente, as penas previstas são pouco severas e não vão ser cumpridas. Com certeza acontecerão alterações em breve.
Fonte: Administradores
As repercussões de uma informação valiosa nas mãos erradas são imprevisíveis: vão desde um pequeno incômodo ou uma profunda crise. "Se pegarmos o caso de uma startup ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua consolidação ou até seu futuro", acredita Laurent Serafini, especialista em engenharia de segurança e sócio-diretor da Velours International.
Para ele, embora essa seja uma ameaça iminente, poucas empresas se protegem adequadamente em relação às suas informações. Em muitos casos não é necessário sequer um código complexo para invadir um sistema: basta levar um funcionário a clicar em algum link suspeito ou baixar um aplicativo falso para conseguir acesso privilegiado. "É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso", diz.
Confira abaixo a entrevista completa.
A segurança das informações é um tema que tem ganhado destaque nos últimos meses, principalmente agora, após a sanção das leis Carolina Dieckmann e Azeredo. Mas a segurança corporativa é ainda mais crítica, já que o vazamento de informações pode significar a falência. Quais são as maiores falhas das empresas brasileiras nesse sentido?
Atualmente, o Brasil é o terceiro país mais afetado por atividade ilegal na internet (segundo pesquisa realizada pela Norton/Symantec), com o custo do cibercrime chegando a R$ 16 bilhões anuais, ficando atrás apenas de China (R$ 92 bilhões) e EUA (R$ 42 bilhões). Especialistas podem ser contratados por menos de U$ 400 dólares por dia para realizarem ataques pela internet. Outros dados, da empresa PricewaterhouseCoopers (PwC), apontam que apenas o cibercrime atinge hoje 32% das empresas brasileiras, superando problemas como corrupção e suborno.
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| (imagem: Thinkstock) |
Se pegarmos o caso de uma startup – ou seja, uma empresa que está nascendo e, portanto, lutando para conquistar seu espaço e crescimento – ou de uma empresa de médio porte que esteja lançando um serviço ou produto inédito, um roubo de informações pode, sim, custar sua consolidação ou até seu futuro. Na França, uma pesquisa revelou que metade das pequenas e médias empresas vítimas de roubo de informações pediu falência dois ou três anos depois do ocorrido.
Mais de 70% das empresas brasileiras ainda não contam com um sistema de segurança adaptado, e mesmo as que o possuem, focam apenas na proteção contra hackers ou crackers, sendo que boa parte desses crimes não exige tecnologia avançada e acontecem por falhas humanas na preservação de dados sigilosos.
Como exemplo, temos o picote ou até descarte errado de documentos, postagens de informações em redes sociais ou revelação de dados sigilosos a golpistas que usam de táticas como abuso de confiança, psicologia, manipulação ou identidade falsa, para obter de atendentes, secretárias e até porteiros, dados preciosos (até mesmo bancários) da empresa, sem que estes percebam.
Uma modalidade de fraude quase esquecida pelos empresários, mas ainda existente é a velha técnica manual de roubo de documentos e materiais. Uma Xerox, uma foto com o celular, o uso de um pen drive, são técnicas reais bastante utilizadas pelos golpistas neste sentido.
É importante que as empresas compreendam que o pensamento não deve ser o de 'se a crise vai acontecer', mas, sim, o de 'quando a crise vai acontecer' e se prepararem para isso.
O gerenciamento de riscos é algo subestimado, já que o objetivo não é gerar lucros imediatos e sim evitar as perdas e danos à empresa?
Muitas empresas fazem o mínimo, ou seja, preocupam-se com segurança patrimonial pensando que nada vai acontecer, que o risco ligado, por exemplo, à perda de informações ou à imagem da empresa não são reais, e essa é a principal fraqueza. Aceitar a existência dos riscos (que é uma essência do empreendedorismo) é já lutar contra eles.
Hoje, dentro de um mundo com forte concorrência, a busca da informação estratégica é forte. Se precaver e evitar invasões, perda de dados, espionagem, e ter um plano de continuidade de atividade é um investimento alto sim, mas tem um motivo fundamental: ajudar a empresa a não perder seus valores ou até a continuar a existir. Tentando economizar alguns reais, a empresa corre um risco fatal.
Além disso, a concorrência acentuada impõe que várias empresas se lancem em mercados difíceis, em zonas complexas, que aumentam os fatores de riscos. A gestão de riscos é prever o pior e se preparar devidamente para enfrentá-lo da melhor forma possível.
Estudos da Escola Central de Paris (renomada escola francesa de engenharia) demonstra que, para cada euro investido, sete euros são poupados durante uma crise, transformando o investimento em lucro.
Estar preparados impede despesas maiores com ações corretivas. Temos casos concretos no Brasil de clientes que já estão na fase de "apagar incêndio", que gastam mais dinheiro em segurança do que ganham com os negócios. Isso não é viável.
As empresas têm que entender que, hoje em dia, a segurança é um investimento normal e fixo das corporações, elas precisam disso para funcionar, e mais ainda no dia em que estiverem confrontadas com uma situação grave.
Imagine uma empresa que consegue manter um nível de atividade bom mesmo durante uma crise forte, que atinge, inclusive, seus concorrentes. Ela vai se destacar e ganhar mercado.
Os ataques de criminosos virtuais contra empresas têm se tornado mais constantes e sofisticados no Brasil. Mas no final, é o fator humano que mais proporciona brechas, principalmente com o aumento no uso de dispositivos pessoais no trabalho. Como lidar com esse problema, que é predominantemente subjetivo?
A prioridade é a formação. Estamos ministrando muitas palestras e cursos para que as empresas possam investir em treinamentos de seus funcionários.
É fundamental ensinar aos colaboradores os riscos que eles podem trazer à empresa pelo uso de redes sociais (particulares ou profissionais) e pelos seus comportamentos. Os protocolos podem ser bons, mas de fato se o colaborador não os respeita, acabam se tornando ineficientes. A formação é, então, a base da solução.
O crime organizado tem se especializado em se aproveitar dessas falhas com técnicas especificas, como as do Social Engineering que, nas palestras aos nossos clientes, demonstramos, na prática, como acontece.
Mostramos como é fácil manipular uma pessoa dentro de uma empresa, conseguir dados normalmente confidenciais, desestabilizar um executivo ou cometer uma fraude. Em um exemplo concreto e gravado, conseguimos, em 37 minutos, identificar a estrutura financeira de uma multinacional no Brasil, manipular uma secretária, e conseguir os dados bancários para fazer uma transferência e cometer uma fraude. Nosso investimento: muito pouco tempo, um computador, algumas ferramentas públicas de pesquisa na internet e um telefone celular básico comprado na Rua 25 de março. É claro que isso foi feito apenas como demonstração do que pode acontecer nesse universo de fraudes corporativas e quão rápido elas acontecem.
Internamente, as empresas têm que definir os protocolos específicos de acesso às informações e dados sigilosos. Esses protocolos devem ser elaborados nos planos gerais de segurança da empresa: quem tem acesso a que, quem pode olhar ou alterar documentos específicos, qual é a hierarquia em caso de problemas na empresa etc.
Sem esses dois fundamentos (treinamento e organização), as empresas correm sérios riscos. O que notamos no Brasil é que devido a um crescimento demasiado rápido, muitas empresas ainda não se prepararam e se adaptaram. Como consequência, são alvos da criminalidade.
O panorama no Brasil é bem diferente da França, principalmente por conta das diferenças na maneira como se encara a segurança da informação e a proteção contra cibercrimes. Enquanto a França, assim como boa parte dos países europeus, é mais severa, no Brasil há apenas algumas semanas foram aprovadas leis contra cibercrimes. Como a Velours, que atua nos dois países lida com essa diferença?
A gente tem que ter o conhecimento desses riscos.
Temos uma parte importante de pedagogia para que as empresas possam entender os verdadeiros riscos aos quais elas estão expostas.
Para reforçar e dar ênfase a esse fundamento, realizamos muitos treinamentos com casos concretos e atuais que participamos (na França ou aqui). Mostramos como o crime pode agir e manipular as pessoas em todos os níveis (da secretária ao presidente) para obter informações sigilosas.
Esses casos exemplares chocam o público. Mostramos como o crime organizado ou um concorrente podem atuar de várias maneiras, com telefonemas, correio, internet, hacking, encontros físicos provocados, misturando técnicas simples ou mais complexas. Trabalhamos com casos que, infelizmente, não são filmes, são realidades.
E temos uma gradação nos treinamentos, com níveis diferentes, no qual falamos de várias temáticas e para públicos diferentes. Não falamos e mostramos a mesma coisa para uma assistente ou para um alto executivo, evidentemente.
Uma vez feita essa primeira parte, podemos então atuar de forma mais direta sobre alguns cargos estratégicos das empresas, ensinando-lhes como se proteger e até como ser "ofensivos". Pensamos a proteção da informação, mas também como recolher informações de forma totalmente legal.
Neste caso, entramos na fase que chamamos de inteligência econômica ou estratégica. São riscos e oportunidades. Temos a proteção da informação e também como recolher e até difundir a informação, por exemplo, com o que chamamos de comunicação viral que pode mudar completamente a imagem de uma empresa no mundo dos negócios.
No Brasil, uma lei que saiu recentemente, trouxe um avanço. Só que, concretamente, as penas previstas são pouco severas e não vão ser cumpridas. Com certeza acontecerão alterações em breve.
Fonte: Administradores
Facebook anuncia novidades para anunciantes e desenvolvedores
O Facebook anunciou na última terça-feira (8) mudanças em suas ferramentas de compra e relatório. Com as alterações, que seguirão durante as próximas semanas, o processo de compra de anúncios iniciará com a pergunta “Qual o seu objetivo publicitário de negócio?”. A partir da resposta dada, as ferramentas da rede social recomendarão anúncios específicos e poderão ajudar a determinar o desempenho do anúncio.
Os objetivos mais importantes em anúncios dos mais variados tipos e tamanhos, de acordo com uma pesquisa realizada pelo Facebook com publicitários anunciantes, são os seguintes:
O anunciante também poderá escolher onde seus anúncios aparecerão, seja no Feed de Notícias nos dispositivos móveis, Feed de Notícias no desktop e/ou na coluna direita da página.
A ferramenta de gerenciamento de anúncios também foi atualizada e agora vai mostrar o objetivo, o número de vezes que ele foi atingido e o custo por objetivo declarado. Os novos recursos estão disponíveis via ferramentas de criação de anúncios, incluindo Power Editor e API (interface que permite a criação de aplicativos).
Versão beta de duas novas APIs no Brasil
Falando em API, o Facebook anunciou a chegada da versão de testes de duas novas APIs para facilitar que produtores de conteúdo integrem conversas públicas no Facebook aos seus programas.
As novidades, que estão disponíveis para parceiros da rede social em vários países, incluindo o Brasil, demonstram como a empresa vem focando na elaboração de ferramentas e parcerias para aperfeiçoar a conexão das pessoas com a programação de TV.
A API de Feed Público é um feed de publicações públicas em tempo real para extrair e apresentar em transmissões. Já a API de Informações Sobre Palavras-chave permite a busca por um termo específico em publicações no Facebook e o entendimento de informações demográficas básicas de quem está publicando esse tipo de conteúdo - incluindo gênero, idade e localização - em um formato anônimo e agregado.
Fonte: Administradores
Os objetivos mais importantes em anúncios dos mais variados tipos e tamanhos, de acordo com uma pesquisa realizada pelo Facebook com publicitários anunciantes, são os seguintes:
- Cliques Tráfego para o website;
- Conversões no website;
- Engajamento em posts nas páginas;
- Curtidas nas páginas;
- Instalação de aplicativos;
- Engajamento em aplicativos;
- Reivindicações Resgate de oferta em lojas;
- Respostas Inscrições em eventos.
O anunciante também poderá escolher onde seus anúncios aparecerão, seja no Feed de Notícias nos dispositivos móveis, Feed de Notícias no desktop e/ou na coluna direita da página.
A ferramenta de gerenciamento de anúncios também foi atualizada e agora vai mostrar o objetivo, o número de vezes que ele foi atingido e o custo por objetivo declarado. Os novos recursos estão disponíveis via ferramentas de criação de anúncios, incluindo Power Editor e API (interface que permite a criação de aplicativos).
Versão beta de duas novas APIs no Brasil
Falando em API, o Facebook anunciou a chegada da versão de testes de duas novas APIs para facilitar que produtores de conteúdo integrem conversas públicas no Facebook aos seus programas.
As novidades, que estão disponíveis para parceiros da rede social em vários países, incluindo o Brasil, demonstram como a empresa vem focando na elaboração de ferramentas e parcerias para aperfeiçoar a conexão das pessoas com a programação de TV.
A API de Feed Público é um feed de publicações públicas em tempo real para extrair e apresentar em transmissões. Já a API de Informações Sobre Palavras-chave permite a busca por um termo específico em publicações no Facebook e o entendimento de informações demográficas básicas de quem está publicando esse tipo de conteúdo - incluindo gênero, idade e localização - em um formato anônimo e agregado.
Fonte: Administradores
3 coisas que os empreendedores fazem errado quando negociam
Você sabia que toda interação com o seu potencial cliente é uma negociação? Veja esses e outros erros que você pode estar cometendo durante a negociação e aprenda a corrigi-los
“Mostre-me o dinheiro”. A famosa linha do filme Jerry Maguire carrega o tipo de entusiasmo e otimismo que soa como música para o ouvido dos empreendedores.Mas, para um especialista em negociação essa frase pode causar um certo desconforto em algumas pessoas.
A realidade é que alguns empreendedores começam a pensar que o processo de negociação se da apenas quando está na hora de mostrar o dinheiro.
Em outras palavras, na cabeça de muitos pequenos empreendedores, negociação é quando o dinheiro fala mais alto.
Nada poderia estar mais longe da verdade e, provavelmente os empreendedores perderam muito dinheiro ao longo de sua vida por pensarem assim. A negociação é o esforço para fazer um acordo entre 2 ou mais partes.
É verdade, o tema dinheiro é invariavelmente envolvidos nesse processo. Mas a boa negociação inclui outros componentes críticos que muitos empreendedores ignoram ou desconhecem.
Aqui está o que você deve estar fazendo errado na negociação, e o que precisa fazer para consertar.
A sua percepção de negociação pode estar errada. Veja aqui como alinhar.
#1. Você acha que disse tudo que o cliente precisa saber
Será que a ladainha a seguir lhe soa familiar? “Meu produto tem ingredientes orgânicos”. “Os meus serviços têm garantia de devolução do dinheiro”, “Meu serviço de atendimento ao cliente está disponível 24×7”.Desculpe, mas esses argumentos são apenas fatos. O que você deve fazer é fornecer ao seu potencial comprador uma visão do seu produto.
E não significa falar apenas sobre benefícios. Benefícios muitas vezes são fatos com uma outra embalagem. Aqui está a sequência do que fazer.
Depois de descrever a dor e a insatisfação do seu cliente, você apresenta uma imagem verdadeira do que a sua vida será após o uso dos seus produtos e serviços.
Em outras palavras, aborde como o seu produto irá alterar drasticamente o problema do cliente em potencial.
Em seguida, deixe que a pessoa entenda como fazer negócios com você vai dar a eles paz de espírito e benefícios.
#2. Você não consegue conectar as pessoas com o seu preço
Se você sabe a dor do seu cliente em potencial, que pode ser tão simples como, por exemplo, a incapacidade de seu fornecedor atual de atender prazos de entrega, mostre para seu cliente como você pode levar essa dor embora, e depois alinhe a sua promessa com o seu custo.Muitos compradores consideram o seu produto apenas como um substituto para algum produto que já usam.
No entanto, se o que você está oferecendo é único, então a sua oferta não é uma oferta que irá substituir um serviço, mas sim uma oportunidade ligada a uma oportunidade única que você mostrou ao comprador.
Tais oportunidades muitas vezes vêm com etiquetas de preços mais altos e por isso você deve estar preparado para defender o seu preço.
Negociação não é sobre preço.
#3. Você não percebe que cada contato junto a um cliente potencial é uma negociação
A maioria dos empreendedores acreditam que a negociação é uma pequena etapa durante o processo de vendas, como o momento em que se discute dinheiro. Esse é um grande engano.Cada momento que você passa com um cliente é uma oportunidade para você passar a sua visão para ele.
Cada interação com um cliente potencial é uma negociação. Independentemente se vocês estão discutindo preços e formas de pagamento, ou se estão falando sobre o cenário que a sua empresa vai entregar para seu cliente.
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Este artigo foi adaptado do original, “3 Things Entrepreneurs Get Wrong When Negotiating”, da Entrepreneur.
Fonte: Jornal do Empreendedor
Os 3 inimigos da mudança
Nem todo empreendedor gosta de mudanças. Mas, para liderar é preciso enfrentar todos os medos e abraçar mudanças a todo momento
As empresas de sucesso estão mudando constantemente. Eles estão introduzindo novas ofertas com base na demanda do cliente, fazendo atualizações de produtos para melhorar o seu desempenho, a expansão para novos mercados, promoção de funcionários e etc.Mas, infelizmente, nem todo mundo está pronto para se adaptar. Na verdade, para cada defensor da mudança, os líderes são desafiados pelas resistências ou pelo medo de abraçar o novo e o desconhecido.
E por conta da desarmonia causada pela mudança adversa, a liderança e, possivelmente, toda a organização é posta em risco para o fracasso.
Porque, porque a mudança tem 3 inimigos: as outras pessoas, o desconforto e adversidade. Esses inimigos podem ser vistos nos líderes mais honestos e bem sucedidos das empresas.
É importante considerar que a mudança não é um ato racional, mas uma escolha emocional.
A capacidade de liderar e influenciar a mudança é baseada em como nos sentimos e como fazemos outras pessoas se sentirem. São esses sentimentos que permitem, finalmente implementar mudanças bem sucedidas.
Assim, é preciso enfrentar os 3 inimigos da mudança de frente para liderar com sucesso equipes e empresas através de desafios que possibilitem um melhor desempenho.
Dito isso, é preciso aprender a vencer os inimigos da mudança para que finalmente a mudança aconteça.
O medo da mudança é o pior inimigo de qualquer empreendedor.
#1. As outras pessoas
A voz do medo e as limitações podem facilmente mudar uma mentalidade focada em ser melhor, nos tornando covardes e impotentes.Quando chegamos em um presídio e, conversamos com os presos, eles sempre dizem que são inocentes e que foram incriminados por culpa de outras pessoas.
Algumas pessoas contam histórias elaboradas, como a influência de amigos, parentes, culpa do advogados e várias justificativas e desculpas.
Podemos concluir rapidamente que pegamos essas pessoas ilusórias para justificar nossos erros e falhas. Não é surpresa que, essas pessoas também surjam dentro das empresas.
Executivos, vendedores, empreendedores e funcionários também, muitas vezes afirmam que outras pessoas estão o impedindo de mudar e continuar seguindo em frente.
Essa síndrome das outras pessoas que nos levam a dar o controle de nosso futuro para outras pessoas deve ser expulsa de nossas mentes antes que nossas empresas, carreiras e vidas se descarrilam.
Quando nós mantemos o controle dentro de nós mesmos podemos alcançar nossos objetivos e implementar as mudanças.
#2. A adversidade
O obstáculo número 1 para a mudança é abordar as áreas de conflito ou adversidade críticas para o sucesso. As equipes têm extrema dificuldade de separar questões e pisar em áreas que tenham medo de ofender os outros.A adversidade é um dos ingredientes mais críticos para o crescimento pessoal e da equipe. Quando a adversidade e os conflitos somem, as pessoas param de crescer e começam um lento declínio em sua capacidade.
Para enfrentar mudanças, é preciso abraçar a adversidade e abraçar o conflito para promover a verdadeira liderança.
Esteja preparado para enfrentar condições adversas.
#3. O desconforto
O desconforto é um grande inimigo das mudanças. Precisamos mudar nossa mentalidade e entender que, o desconforto pode ser um grande indício de que estamos enfrentando uma mudança.O segredo é criar uma mentalidade que não fuja do desconforto, mas o enxergue como um sinal genuíno de mudanças. Abrace esse sentimento e siga em frente.
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Este artigo foi adaptado do original, “The Three Bandits of Change Leadership”, do Switch & Shift.
Fonte: Jornal do Empreendedor
Você não precisa ser imprudente para correr riscos
Ao contrário de que muitos empreendedores pensam, arriscar é bem diferente de ser imprudente e, necessita cautela e planejamento
Por natureza, os empreendedores são tomadores de riscos, optando por criar as suas próprias empresas, em vez de trabalhar para alguém.No entanto, a especialista em liderança Steven Mundahl, co-autor de The Alchemy of Leadership Authentic diz que a linha entre a (necessária e calculada) tomada de riscos e o comportamento imprudente às vezes é difícil de calcular.
Ao monitorar certos traços, ele diz que os líderes podem tornar-se mais autoconscientes e ajudar a evitar tendências destrutivas de tomada de decisão que podem prejudicar suas empresas, funcionários e subsistência.
Aqui estão 4 traços que tomadores de risco precisam ficar alertas.
Tomar riscos calculados é diferente de ser imprudente.
#1. Busca de sensações
Pessoas propensas a extrema tomada de risco em suas vidas profissionais normalmente anseiam sensação em suas vidas cotidianas.Eles podem procurar atividades físicas que são arriscadas, como paraquedismo, bungee jumping e outras do tipo.
Além disso, elas podem buscar o mesmo clima em ambientes de negócios, prosperando quando a atmosfera é caótica ou quando eles estão envolvidos em alto risco de tomada de decisão.
Nesses casos, é importante ir além da adrenalina do momento e considerar todos os aspectos de uma decisão antes de finalizá-la.
#2. Preocupação com consequências
A imprudência pode ser um problema para as pessoas que não têm uma grande preocupação pelas consequências.Aquelas pessoas que se esquecem de calcular o custo potencial ou as consequências de uma decisão podem ser mais propensas a tomar decisões perigosas do que aqueles que reveem todos os resultados possíveis e pensam cuidadosamente sobre o que fazer caso o pior venha a acontecer.
Isso não quer dizer que você deve ficar paralisado pelo medo, mas você deve entender o que poderia acontecer se o resultado de sua ação ou decisão não é como você esperava, e ter uma ideia do que fazer nessa situação.
#3. Impulsividade
Pessoas que têm problemas com força de vontade e que tendem a tomar decisões rapidamente, sem fazer a pesquisa ou investigação necessária normalmente são mais propensos a tomar decisões imprudentes do que aquelas que são mais disciplinadas.Eles são o tipo de pessoa que seguem um plano por um tempo, mas logo depois joga tudo por terra com decisões que parecem boas no momento, em vez de manter o big picture em mente.
Tomar riscos calculados é diferente de ser imprudente
#4. Negação
Decisores imprudentes têm níveis mais elevados de negação. Eles preferem não enfrentar a realidade de suas escolhas. Em vez disso, eles ignoram, se precipitam ou dão desculpas para explicar por que uma decisão não deu certo.Pessoas que têm dificuldades para encarar os fatos de uma situação são mais propensos a tomar decisões que não são fundamentadas no melhor interesse da empresa.
Mantenha-se alerta
É claro que essas características nem sempre são indicadoras de que um empreendedor tenha tendências imprudentes.No entanto, ter autoconhecimento e compreensão de sua própria personalidade pode dar-lhe a compreensão de áreas que poderiam ser problemáticas quando se trata de tomar decisões em seu negócio e vida pessoal.
Compreender suas características podem ajudá-lo a compensar os pontos fracos e levar a uma maior realização em todas as áreas da vida.
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Este artigo foi adaptado do original, “Are You a Risk-Taker ou Just Reckless”, da Entrepreneur.
Fonte: Jornal do Empreendedor
quarta-feira, 9 de outubro de 2013
Após abrir concurso com 420 oportunidades, IBGE abre mais um edital
A partir desta terça-feira, 8 de outubro, pós-graduados de várias áreas poderão se inscrever para concorrer a vagas no cargo de pesquisador do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Além dessas oportunidades, a instituição está com inscrições abertas para outras 420 vagas nos cargos de analistas, tecnologistas e técnicos.
Para este novo edital para o posto de pesquisador, a instituição oferece oportunidade em gestão da qualidade, sistema financeiro, administração de dados geoespaciais, demografia, finanças públicas, geodésia física, geografia agrária, geomorfologia, pedologia, sociologia rural e sociologia/ economia. Dependendo do grau de titulação do selecionado, o salário pode chegar a R$ 8.907,45, além de benefícios.
Candidatos com nível superior em qualquer curso poderão, dependendo das áreas em que tiverem pós-graduação, concorrer a quase todas as vagas.
No entanto, interessados com nível superior em Administração terão também a oportunidade de disputar um cargo mais específico da área, que é o de pesquisador em Gestão da Qualidade. De acordo com o edital, os requisitos para concorrer ao posto são: “Curso Superior completo em Administração, ou em Engenharia, ou em Geografia ou em Estatística; e Titulação mínima de mestre em Gestão da Qualidade, Engenharia da Produção ou área correlata (entende-se por área correlata, o candidato ter cursado com aprovação, em nível de mestrado e/ou doutorado, pelo menos quatro das disciplinas: Gestão da Qualidade Total, Gestão do Conhecimento, Gestão por Processos, Controle Estatístico da Qualidade, Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Projetos, Sistemas de Avaliação de Desempenho e Planejamento Estratégico)".
Os interessados podem se inscrever até o dia 31 de outubro pelo site da Fundação Cesgranrio http://www.cesgranrio.org.br/, mediante pagamento de taxa de R$ 140. A prova está prevista para 8 de dezembro. Saiba mais no edital.
Para este novo edital para o posto de pesquisador, a instituição oferece oportunidade em gestão da qualidade, sistema financeiro, administração de dados geoespaciais, demografia, finanças públicas, geodésia física, geografia agrária, geomorfologia, pedologia, sociologia rural e sociologia/ economia. Dependendo do grau de titulação do selecionado, o salário pode chegar a R$ 8.907,45, além de benefícios.
Candidatos com nível superior em qualquer curso poderão, dependendo das áreas em que tiverem pós-graduação, concorrer a quase todas as vagas.
No entanto, interessados com nível superior em Administração terão também a oportunidade de disputar um cargo mais específico da área, que é o de pesquisador em Gestão da Qualidade. De acordo com o edital, os requisitos para concorrer ao posto são: “Curso Superior completo em Administração, ou em Engenharia, ou em Geografia ou em Estatística; e Titulação mínima de mestre em Gestão da Qualidade, Engenharia da Produção ou área correlata (entende-se por área correlata, o candidato ter cursado com aprovação, em nível de mestrado e/ou doutorado, pelo menos quatro das disciplinas: Gestão da Qualidade Total, Gestão do Conhecimento, Gestão por Processos, Controle Estatístico da Qualidade, Planejamento e Controle da Produção, Gestão de Projetos, Sistemas de Avaliação de Desempenho e Planejamento Estratégico)".
Os interessados podem se inscrever até o dia 31 de outubro pelo site da Fundação Cesgranrio http://www.cesgranrio.org.br/, mediante pagamento de taxa de R$ 140. A prova está prevista para 8 de dezembro. Saiba mais no edital.
Mais informações
| Órgão | Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) |
| Local | DF |
| Escolaridade | Pós-Graduado |
| Salário até | R$ 8,907.45 |
| Fase atual | Inscrições Abertas |
| Inscrições | 8 a 31 de outubro de 2013 |
| Provas | 8 de dezembro de 2013 |
| Website | http://www.cesgranrio.org.br/concursos/evento.aspx?id=ibge0413 Fonte: Administradores |
A estratégia por trás das definições de salários
As decisões tomadas dentro das empresas, independentemente de seu porte, têm reflexos bons ou ruins que podem ser percebidos em curto ou longo prazo, dependendo da situação. Por este motivo, decisões estratégicas de gestão devem ser planejadas e levar em consideração diversos fatores que possam, de alguma forma, impactar a organização de maneira negativa.
Para a definição de salários, por exemplo, não poderia ser diferente. Para definir uma política salarial e implantá-la na empresa é necessário muito planejamento e dados confiáveis que possam embasar uma decisão consciente e que esteja de acordo com o mercado. As pesquisas de remuneração são utilizadas pelas companhias para que suas tabelas salariais possam ser criadas, avaliadas ou atualizadas de acordo com a região em que estão inseridas, segmento econômico no qual atua, tudo alinhado aos níveis e diferentes perfis de cargo.
Uma pesquisa recente divulgada pela associação de recursos humanos World at Work, mostrou que mais de 80% dos executivos de 400 empresas americanas utilizam ao menos duas pesquisas de remuneração para decidir o salário de uma vaga na organização. Isto porque acreditam que a combinação de dados de pesquisas de várias fontes possibilita a tomada decisão com muito mais precisão. Vale lembrar que apesar de indícios de que a economia dos Estados Unidos esteja se recuperando, o país ainda caminha sob os reflexos da recessão. Por isso, a tendência não é de que lá os salários aumentem.
Ao contrário do irmão do norte, o Brasil não é um país tão adepto das pesquisas ainda. Apesar de ser o quinto maior do mundo em extensão territorial e apresentar enormes diferenças salariais regionais, os dados ainda não são tão utilizados para tomar as decisões de remuneração. No entanto, para atrair mão de obra qualificada num cenário em que o número de vagas abertas é maior do que o de candidatos aptos para preenchê-las, as empresas precisam ter atenção na remuneração e no plano de carreira para conseguirem atrair e reter seus talentos. Deste modo, é imprescindível que o uso de bases de pesquisas, não somente captadas junto à concorrência, ou seja, mesmo segmento, mas também que contemplem informações locais e regionais sejam utilizadas constantemente.
O momento econômico no país vem aquecendo o mercado de trabalho e a procura por profissionais qualificados é grande. Apesar disso, atrair e, principalmente, reter talentos está cada vez mais difícil. Esta situação cria um panorama onde há a sobrevalorização de salários em certas áreas e níveis. Outro reflexo desse cenário é o crescimento da contratação de profissionais estrangeiros para ocuparem determinadas vagas. Apenas no ano passado foram emitidas quase 70 mil autorizações para que pessoas de outros países atuassem profissionalmente no Brasil.
É fato que existe falta de mão de obra qualificada em determinados setores, mas também se pode observar que alguns dos talentos brasileiros não se sentem atraídos para trabalhar em empresas que não possuem planejamento de carreira. Afinal, oferecer um salário compatível ou até acima da média é bom, mas não basta para “segurar” um bom profissional. Somente com uso contínuo de informações consistentes e de qualidade é possível saber o quanto e como o mercado remunera e quais são as tendências, práticas e programas usados na atração e retenção dos talentos.
Marco Antonio Schanoski é sócio diretor da Carreira Muller Consultoria Empresarial
Fonte: Administradores
Para a definição de salários, por exemplo, não poderia ser diferente. Para definir uma política salarial e implantá-la na empresa é necessário muito planejamento e dados confiáveis que possam embasar uma decisão consciente e que esteja de acordo com o mercado. As pesquisas de remuneração são utilizadas pelas companhias para que suas tabelas salariais possam ser criadas, avaliadas ou atualizadas de acordo com a região em que estão inseridas, segmento econômico no qual atua, tudo alinhado aos níveis e diferentes perfis de cargo.
Uma pesquisa recente divulgada pela associação de recursos humanos World at Work, mostrou que mais de 80% dos executivos de 400 empresas americanas utilizam ao menos duas pesquisas de remuneração para decidir o salário de uma vaga na organização. Isto porque acreditam que a combinação de dados de pesquisas de várias fontes possibilita a tomada decisão com muito mais precisão. Vale lembrar que apesar de indícios de que a economia dos Estados Unidos esteja se recuperando, o país ainda caminha sob os reflexos da recessão. Por isso, a tendência não é de que lá os salários aumentem.
Ao contrário do irmão do norte, o Brasil não é um país tão adepto das pesquisas ainda. Apesar de ser o quinto maior do mundo em extensão territorial e apresentar enormes diferenças salariais regionais, os dados ainda não são tão utilizados para tomar as decisões de remuneração. No entanto, para atrair mão de obra qualificada num cenário em que o número de vagas abertas é maior do que o de candidatos aptos para preenchê-las, as empresas precisam ter atenção na remuneração e no plano de carreira para conseguirem atrair e reter seus talentos. Deste modo, é imprescindível que o uso de bases de pesquisas, não somente captadas junto à concorrência, ou seja, mesmo segmento, mas também que contemplem informações locais e regionais sejam utilizadas constantemente.
O momento econômico no país vem aquecendo o mercado de trabalho e a procura por profissionais qualificados é grande. Apesar disso, atrair e, principalmente, reter talentos está cada vez mais difícil. Esta situação cria um panorama onde há a sobrevalorização de salários em certas áreas e níveis. Outro reflexo desse cenário é o crescimento da contratação de profissionais estrangeiros para ocuparem determinadas vagas. Apenas no ano passado foram emitidas quase 70 mil autorizações para que pessoas de outros países atuassem profissionalmente no Brasil.
É fato que existe falta de mão de obra qualificada em determinados setores, mas também se pode observar que alguns dos talentos brasileiros não se sentem atraídos para trabalhar em empresas que não possuem planejamento de carreira. Afinal, oferecer um salário compatível ou até acima da média é bom, mas não basta para “segurar” um bom profissional. Somente com uso contínuo de informações consistentes e de qualidade é possível saber o quanto e como o mercado remunera e quais são as tendências, práticas e programas usados na atração e retenção dos talentos.
Marco Antonio Schanoski é sócio diretor da Carreira Muller Consultoria Empresarial
Fonte: Administradores
Empresa cria relógio de pulso que indica quando a pessoa irá morrer
Sites já foram feitos com o intuito de alertar as pessoas sobre o dia aproximado de sua morte, dependendo do estilo de vida, idade e peso. Agora, o designer americano, Frederik Colting criou o Tikker, um relógio de pulso para contar o tempo do seu usuário pelo planeta Terra.
Alguns anos atrás, quando o avô de Frederik faleceu, ele teve a ideia de criar um relógio que ao invés de mostrar o passar as horas, contaria o tempo que falta para seu dono morrer. “Isso me fez refletir sobre a morte e a transitoriedade da vida, e eu percebi que nada importa quando você está morto. O importante é o que fazemos quando estamos vivos”, declarou Colting.
Por trás do Tikker está um grupo de designers que trabalhou no projeto do "relógio da morte" durante dois anos, com o intuito de fazer as pessoas aproveitarem cada segundo de vida. O Tikker foi lançado no site de financiamento coletivo Kickstarter em busca de verbas para chegar aos seus primeiros usuários. Com 23 dias para o final da arrecadação, já foram doados US$ 31 mil, mais de 5% do valor necessário.
Para o dispositivo exibir corretamente a data do final da vida de seu dono é preenchido um formulário e, a partir dele, o Tikker deduzirá o tempo de vida do usuário, A contagem regressiva mostra desde os anos, meses, dias até as horas, minutos e segundos. O relógio também tem a opção de mostrar a hora local. Um problema que ainda não foi solucionado é quanto a bateria do protótipo.
De acordo com o perfil no Kichstarter, quem comprar uma unidade vai ganhar o livro Sobre o Tempo, que servirá como um manual do Tikker, ensinando como se aproveitar ao máximo o tempo restante além de trazer curiosidades a respeito do próprio tempo.
Fonte: Administradores
Alguns anos atrás, quando o avô de Frederik faleceu, ele teve a ideia de criar um relógio que ao invés de mostrar o passar as horas, contaria o tempo que falta para seu dono morrer. “Isso me fez refletir sobre a morte e a transitoriedade da vida, e eu percebi que nada importa quando você está morto. O importante é o que fazemos quando estamos vivos”, declarou Colting.
Por trás do Tikker está um grupo de designers que trabalhou no projeto do "relógio da morte" durante dois anos, com o intuito de fazer as pessoas aproveitarem cada segundo de vida. O Tikker foi lançado no site de financiamento coletivo Kickstarter em busca de verbas para chegar aos seus primeiros usuários. Com 23 dias para o final da arrecadação, já foram doados US$ 31 mil, mais de 5% do valor necessário.
Para o dispositivo exibir corretamente a data do final da vida de seu dono é preenchido um formulário e, a partir dele, o Tikker deduzirá o tempo de vida do usuário, A contagem regressiva mostra desde os anos, meses, dias até as horas, minutos e segundos. O relógio também tem a opção de mostrar a hora local. Um problema que ainda não foi solucionado é quanto a bateria do protótipo.
De acordo com o perfil no Kichstarter, quem comprar uma unidade vai ganhar o livro Sobre o Tempo, que servirá como um manual do Tikker, ensinando como se aproveitar ao máximo o tempo restante além de trazer curiosidades a respeito do próprio tempo.
Fonte: Administradores
Novas notas de 100 dólares entram em circulação
As notas de $100 dólares foram colocadas em circulação hoje nos Estados Unidos. Com uma imagem atualizada do ex-presidente norte-americano Benjamin Franklin, a nova nota ainda apresenta novas características de segurança. Esta é a terceira maior reformulação da nota, e a primeira desde 1996.
Uma das novas medidas de segurança é uma fita tridimensional azul, a direita da imagem de Franklin, que contém imagens de 100s e sinos que aparecem quando a nota é movimentada. O segundo recurso é um tinteiro e um sino cobres que mudam de cor para verde quando inclinados, dando a sensação que o sino desaparece no tinteiro.
"Nós fazemos essas coisas para deixar um pouco mais difícil a replicação para os falsificadores," disse Sonja Danburg, diretor do Programa de Educação Financeira da Reserva Federal dos Estados Unidos.
Foram produzidas 3.5 milhões de notas, um total de $350 bilhões. Quando as notas antigas fazem seu caminho de volta para o sistema, elas serão devolvidas para a Reserva Federal, e destruídas.
Enquanto muitas pessoas pensavam que a nota teria a assinatura do atual secretário do tesouro, Jacob Lew, ela terá, na verdade, a assinatura do antecessor Tim Geithner. Geithner foi quem aprovou o novo design e as placas de impressão já haviam sido criadas quando mudou o comando da secretaria no início desse ano.
Você pode olhar mais detalhes da nova nota através da "nota interativa" disponibilizada pelo governo americano, na internet.
Confira alguns designs das notas de $100 que já circularam:
A primeira nota de $100, de 1780.
O $100 emitido pelo Norte, durante a Guerra Civil Americana, em 1863
$100 usado pelos Confederados (Sul), durante a Guerra Civil
A primeira nota de $100 depois da instauração do Sistema de Reserva Federal, em 1914, e primeira com imagem de Benjamin Franklin
A primeira nota de $100 emitida com a inscrição "In God we trust" ("Em Deus nós acreditamos"), em 1966
Nota que antecedeu a colocada em circulação hoje foi desenhada em 1996
Com informações do Wall Street Journal.
Imagens: Wall Street Journal / Heritage Auctions
Fonte: Administradores
Uma das novas medidas de segurança é uma fita tridimensional azul, a direita da imagem de Franklin, que contém imagens de 100s e sinos que aparecem quando a nota é movimentada. O segundo recurso é um tinteiro e um sino cobres que mudam de cor para verde quando inclinados, dando a sensação que o sino desaparece no tinteiro.
"Nós fazemos essas coisas para deixar um pouco mais difícil a replicação para os falsificadores," disse Sonja Danburg, diretor do Programa de Educação Financeira da Reserva Federal dos Estados Unidos.
Foram produzidas 3.5 milhões de notas, um total de $350 bilhões. Quando as notas antigas fazem seu caminho de volta para o sistema, elas serão devolvidas para a Reserva Federal, e destruídas.
Enquanto muitas pessoas pensavam que a nota teria a assinatura do atual secretário do tesouro, Jacob Lew, ela terá, na verdade, a assinatura do antecessor Tim Geithner. Geithner foi quem aprovou o novo design e as placas de impressão já haviam sido criadas quando mudou o comando da secretaria no início desse ano.
Você pode olhar mais detalhes da nova nota através da "nota interativa" disponibilizada pelo governo americano, na internet.
Confira alguns designs das notas de $100 que já circularam:
A primeira nota de $100, de 1780.
O $100 emitido pelo Norte, durante a Guerra Civil Americana, em 1863
$100 usado pelos Confederados (Sul), durante a Guerra Civil
A primeira nota de $100 depois da instauração do Sistema de Reserva Federal, em 1914, e primeira com imagem de Benjamin Franklin
A primeira nota de $100 emitida com a inscrição "In God we trust" ("Em Deus nós acreditamos"), em 1966
Nota que antecedeu a colocada em circulação hoje foi desenhada em 1996
Com informações do Wall Street Journal.
Imagens: Wall Street Journal / Heritage Auctions
Fonte: Administradores
O hambúrguer e o Custo Brasil
Em 1986 a conceituada revista The Economist criou um índice para avaliar o nível de apreciação ou depreciação de diversas moedas nacionais em comparação com o Dólar norte-americano, utilizando como referência um único bem, o Big Mac.
A ideia se baseia na teoria da Paridade do Poder de Compra, segundo a qual a taxa de câmbio nominal deve refletir os preços relativos de duas moedas. Dessa maneira, se um mesmo produto, custa R$ 2,00 no Brasil e US$ 1,00 nos Estados Unidos, o Dólar deveria custar R$ 2,00 no Brasil.
A escolha do Big Mac se deu por este produto ser similar em todo o mundo, sendo assim ideal para se comparar países com realidades tão distintas entre si, como Brasil e Estados Unidos, por exemplo.
Considerando o índice Big Mac de março de 2006, um indivíduo poderia comprar um hambúrguer nos Estados Unidos com US$ 3,10. Nesta mesma data, no Brasil, o preço equivalia a US$ 2,98. Mais barato em US$ 0,12 na comparação.
Já em janeiro de 2013, se um indivíduo comprasse um hambúrguer em território norte-americano, pagaria US$ 4,07. Porém, se quisesse comprar o mesmo Big Mac no Brasil teria que gastar o equivalente a US$ 6,16, passando, portanto de uma sobra de US$ 0,12 em 2006 para uma falta de US$ 2,09 em 2013, quando comparado a um comprador norte-americano.
O índice Big Mac mostra que a taxa de câmbio brasileira está sobrevalorizada em mais de 30%, mas se analisarmos o preço do dólar neste mesmo período, observamos que o Real valorizou-se frente à moeda americana em aproximadamente 7,5%.
Ainda que se devam considerar inexatidões no Índice Big Mac, é inegável que o expressivo aumento observado no preço do hambúrguer em Dólar, neste período, representa aquilo que qualquer cidadão brasileiro tem se deparado nos últimos anos, qual seja, o encarecimento do custo de vida e consequente perda do poder aquisitivo da moeda.
Basta olharmos ao redor para concluirmos que esta perda do poder aquisitivo se dá face ao aumento da renda nominal dos brasileiros sem a contrapartida de crescimento do rendimento dos fatores de produção. Ou seja, há mais moeda em circulação e uma classe média emergente, mas a oferta de bens e serviços não atende a demanda com a eficiência necessária, gerando demanda reprimida e aumento de preços.
O hambúrguer é igual em todos os cantos do mundo, mas o mesmo não se pode dizer da eficiência do capital humano, da qualidade infraestrutura, da eficiência logística, do risco e do custo do capital para o empreendedor, da carga e da complexidade tributária.
A perda do poder aquisitivo da moeda brasileira, simbolizada pelo preço de um Big Mac, representa a ineficiência da produtividade nacional, nos levando a refletir sobre a necessidade de uma agenda econômica mais profunda e que vá além de medidas pontuais, ora para incentivar o crescimento de determinado setor, ora para controlar a inflação, como tem se observado.
Rodrigo Piazzeta - Economista e Diretor Financeiro da Pactum Consultoria Empresarial
Fonte: Administradores
A ideia se baseia na teoria da Paridade do Poder de Compra, segundo a qual a taxa de câmbio nominal deve refletir os preços relativos de duas moedas. Dessa maneira, se um mesmo produto, custa R$ 2,00 no Brasil e US$ 1,00 nos Estados Unidos, o Dólar deveria custar R$ 2,00 no Brasil.
A escolha do Big Mac se deu por este produto ser similar em todo o mundo, sendo assim ideal para se comparar países com realidades tão distintas entre si, como Brasil e Estados Unidos, por exemplo.
Considerando o índice Big Mac de março de 2006, um indivíduo poderia comprar um hambúrguer nos Estados Unidos com US$ 3,10. Nesta mesma data, no Brasil, o preço equivalia a US$ 2,98. Mais barato em US$ 0,12 na comparação.
Já em janeiro de 2013, se um indivíduo comprasse um hambúrguer em território norte-americano, pagaria US$ 4,07. Porém, se quisesse comprar o mesmo Big Mac no Brasil teria que gastar o equivalente a US$ 6,16, passando, portanto de uma sobra de US$ 0,12 em 2006 para uma falta de US$ 2,09 em 2013, quando comparado a um comprador norte-americano.
O índice Big Mac mostra que a taxa de câmbio brasileira está sobrevalorizada em mais de 30%, mas se analisarmos o preço do dólar neste mesmo período, observamos que o Real valorizou-se frente à moeda americana em aproximadamente 7,5%.
Ainda que se devam considerar inexatidões no Índice Big Mac, é inegável que o expressivo aumento observado no preço do hambúrguer em Dólar, neste período, representa aquilo que qualquer cidadão brasileiro tem se deparado nos últimos anos, qual seja, o encarecimento do custo de vida e consequente perda do poder aquisitivo da moeda.
Basta olharmos ao redor para concluirmos que esta perda do poder aquisitivo se dá face ao aumento da renda nominal dos brasileiros sem a contrapartida de crescimento do rendimento dos fatores de produção. Ou seja, há mais moeda em circulação e uma classe média emergente, mas a oferta de bens e serviços não atende a demanda com a eficiência necessária, gerando demanda reprimida e aumento de preços.
O hambúrguer é igual em todos os cantos do mundo, mas o mesmo não se pode dizer da eficiência do capital humano, da qualidade infraestrutura, da eficiência logística, do risco e do custo do capital para o empreendedor, da carga e da complexidade tributária.
A perda do poder aquisitivo da moeda brasileira, simbolizada pelo preço de um Big Mac, representa a ineficiência da produtividade nacional, nos levando a refletir sobre a necessidade de uma agenda econômica mais profunda e que vá além de medidas pontuais, ora para incentivar o crescimento de determinado setor, ora para controlar a inflação, como tem se observado.
Rodrigo Piazzeta - Economista e Diretor Financeiro da Pactum Consultoria Empresarial
Fonte: Administradores
Fanfarras: elas têm algo a ensinar ao seu e-commerce!
O desenvolvimento do layout em uma loja virtual é um ponto determinante para seu sucesso. É um fator composto por decisões importantíssimas, em que todos os aspectos devem estar ligados entre si, como uma fanfarra.
Uma fanfarra? Sim! Esta analogia é para destacar o quão importante é que todo o seu empreendimento esteja em conformidade, operando em prol de um único objetivo: a conquista do consumidor, através de uma experiência satisfatória. Acompanhe:
Linha de frente. Toda fanfarra tem uma linha de frente que apresenta a banda. Normalmente, ela vem acompanhada da baliza, que encanta o público com sua performance. Trazendo isso para sua loja virtual, entendemos que a comissão de frente é sua home page e a mesma introduzirá seu cliente à loja. E o layout (baliza) é quem deve causar uma primeira impressão impactante.
Instrumentos. Os instrumentos de uma fanfarra são peças chaves para a banda, afinal, sem eles não há música. Em sua loja virtual quem ocupa esta posição são seus produtos, sem eles não há vendas! Por isso, selecione os produtos corretos para agradar e suprir a necessidade de seu público.
Repertório. O que mantém o público atento à fanfarra é a composição de seu repertório. Quanto mais conhecido e animado, mais o público acompanha. Nesse contexto, a usabilidade é o grande atrativo que fará com que seus consumidores permaneçam constantes; por isso, capriche nesse aspecto.
Ensaios. Uma fanfarra realiza muitos ensaios, afinal tudo precisa sair perfeito no momento da apresentação. Os ‘ensaios’ de seu e-commerce são os testes que devem ser feitos para entender o comportamento e a preferência de seu consumidor e, especialmente, cuidar para que nada dê errado na hora da negociação.
Uniforme. Em uma fanfarra o uniforme os identifica uns com os outros e os diferencia dos demais. No contexto de sua loja virtual, é ideal que o design de sua loja se identifique com seus clientes e faça com que sua empresa se destaque diante dos concorrentes.
Concursos. Fanfarras participam, constantemente, de concursos e para vencer precisam se dedicar e estar preparadas. A conquista do cliente é o grande objetivo de uma loja virtual, as vendas são consequência. E, para isso, sua loja virtual deve estar pronta!
Pense nessa analogia e reflita: sua loja virtual tem tudo para alcançar o sucesso, por isso, faça escolhas certas e conquiste seu espaço! Boas vendas!
Fonte: Administradores
Uma fanfarra? Sim! Esta analogia é para destacar o quão importante é que todo o seu empreendimento esteja em conformidade, operando em prol de um único objetivo: a conquista do consumidor, através de uma experiência satisfatória. Acompanhe:
Linha de frente. Toda fanfarra tem uma linha de frente que apresenta a banda. Normalmente, ela vem acompanhada da baliza, que encanta o público com sua performance. Trazendo isso para sua loja virtual, entendemos que a comissão de frente é sua home page e a mesma introduzirá seu cliente à loja. E o layout (baliza) é quem deve causar uma primeira impressão impactante.
Instrumentos. Os instrumentos de uma fanfarra são peças chaves para a banda, afinal, sem eles não há música. Em sua loja virtual quem ocupa esta posição são seus produtos, sem eles não há vendas! Por isso, selecione os produtos corretos para agradar e suprir a necessidade de seu público.
Repertório. O que mantém o público atento à fanfarra é a composição de seu repertório. Quanto mais conhecido e animado, mais o público acompanha. Nesse contexto, a usabilidade é o grande atrativo que fará com que seus consumidores permaneçam constantes; por isso, capriche nesse aspecto.
Ensaios. Uma fanfarra realiza muitos ensaios, afinal tudo precisa sair perfeito no momento da apresentação. Os ‘ensaios’ de seu e-commerce são os testes que devem ser feitos para entender o comportamento e a preferência de seu consumidor e, especialmente, cuidar para que nada dê errado na hora da negociação.
Uniforme. Em uma fanfarra o uniforme os identifica uns com os outros e os diferencia dos demais. No contexto de sua loja virtual, é ideal que o design de sua loja se identifique com seus clientes e faça com que sua empresa se destaque diante dos concorrentes.
Concursos. Fanfarras participam, constantemente, de concursos e para vencer precisam se dedicar e estar preparadas. A conquista do cliente é o grande objetivo de uma loja virtual, as vendas são consequência. E, para isso, sua loja virtual deve estar pronta!
Pense nessa analogia e reflita: sua loja virtual tem tudo para alcançar o sucesso, por isso, faça escolhas certas e conquiste seu espaço! Boas vendas!
Fonte: Administradores
Panasonic sairá do negócio de TV de plasma até fim de março, dizem fontes
TÓQUIO, 9 Out (Reuters) - A Panasonic sairá do negócio de telas de plasma de televisores até o final de março de 2014, disseram fontes com conhecimento da situação à Reuters, sendo um marco importante no longo declínio da indústria de televisores do Japão.
Já era muito esperado que a Panasonic saísse do negócio deficitário mas a decisão veio antes do previsto, destacando a determinação do presidente, Kazuhiro Tsuga, em eliminar operações fracas conforme foca em produtos com margens mais altas, para assim acabar com anos de perdas no conglomerado de eletrônicos.
A unidade de TVs da Panasonic é uma das que mais contribuiu ao prejuízo líquido combinado de 15 bilhões de dólares da empresa em seus dois últimos anos fiscais. A unidade de TV divulgou prejuízo operacional no total de 88,5 bilhões de ienes (913 milhões de dólares) no último ano fiscal.
Com o fechamento de sua única fábrica de painéis de plasma no oeste do Japão a Panasonic contabilizará uma perda por deterioração de mais de 40 bilhões de ienes, disseram também as fontes. A empresa separou 120 bilhões de ienes para cobrir custos de reestruturação no início do atual exercício fiscal.
A Panasonic disse em uma declaração nesta quarta-feira que continuava a considerar várias opções para o negócio de painel de display de plasma mas que nada havia sido decidido ainda.
Segundo as fontes, as centenas de funcionários da operação de plasma da Panasonic seriam realocados para outras unidades da empresa.
Fonte: Administradores
Já era muito esperado que a Panasonic saísse do negócio deficitário mas a decisão veio antes do previsto, destacando a determinação do presidente, Kazuhiro Tsuga, em eliminar operações fracas conforme foca em produtos com margens mais altas, para assim acabar com anos de perdas no conglomerado de eletrônicos.
A unidade de TVs da Panasonic é uma das que mais contribuiu ao prejuízo líquido combinado de 15 bilhões de dólares da empresa em seus dois últimos anos fiscais. A unidade de TV divulgou prejuízo operacional no total de 88,5 bilhões de ienes (913 milhões de dólares) no último ano fiscal.
Com o fechamento de sua única fábrica de painéis de plasma no oeste do Japão a Panasonic contabilizará uma perda por deterioração de mais de 40 bilhões de ienes, disseram também as fontes. A empresa separou 120 bilhões de ienes para cobrir custos de reestruturação no início do atual exercício fiscal.
A Panasonic disse em uma declaração nesta quarta-feira que continuava a considerar várias opções para o negócio de painel de display de plasma mas que nada havia sido decidido ainda.
Segundo as fontes, as centenas de funcionários da operação de plasma da Panasonic seriam realocados para outras unidades da empresa.
Fonte: Administradores
Terceira idade: uma nova classe consumidora
Não há dúvidas de que o número de idosos no mundo está aumentando rapidamente. Um dos indicadores é a estimativa das Nações Unidas de que cerca de 800 milhões de pessoas com mais de 60 anos estavam iniciando os preparativos para a aposentadoria ou já estavam contemplando a possibilidade em 2012. A previsão é de que esse número pule para 2,03 bilhões até 2050. Não é diferente no Brasil. Recente pesquisa do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística) apontou que a expectativa de vida do brasileiro aumenta quatro meses a cada ano. Subiu de 62,5 anos, em 1980, para 73,7, em 2010.
Enquanto o impacto desse crescimento sobre os orçamentos governamentais está sendo discutido de maneira intensa, um número muito pequeno de varejistas e fabricantes tem notado que essa mudança etária pode gerar incrementos às suas receitas. Essa “nova geração” de idosos está mais ativa, mais preocupada com a saúde e mais rica do que nunca. No Reino Unido, por exemplo, as pessoas com mais de 50 anos são responsáveis por 80% das compras de automóveis "top de linha”.
O poder de consumo dessas pessoas representa uma grande oportunidade. As estimativas do censo de 2012 dos Estados Unidos mostram que famílias chefiadas por pessoas de 55 a 64 anos de idade possuem uma renda mediana de US$ 55.748 em comparação com a renda de US$ 49.659 daquelas famílias chefiadas por pessoas de 25 a 34 anos de idade.
Um dos focos da terceira idade é gastar seu dinheiro com alimentos e bebidas. Outro levantamento no Reino Unido indica que as pessoas entre 50 e 64 anos gastam 50% mais com produtos alimentícios do que aquelas com menos de 30 anos. À medida que os consumidores vão ficando mais velhos, eles mudam sua abordagem em relação aos alimentos que consomem, e para prolongar um estilo de vida ativo, focam em produtos mais saudáveis. Deste modo, a atitude mais sensata dos fabricantes e dos varejistas é tratar esse segmento do mercado como uma dos pontos primordiais em suas estratégias de negócio.
A criação de um produto direcionado é somente o início. Com algumas grandes marcar percebendo o crescimento dessa classe, é provável que em breve encontremos, no mercado local, lançamentos de produtos alimentícios com quantidade de acidez reduzida, fórmulas nutricionais que colaborem para um envelhecimento saudável, texturas fáceis de ingerir e embalagens leves, como já acontece no Japão, por exemplo.
Entretanto, a maneira de se comunicar com esse público é tão ou mais importante do que a criação de um produto. Os fabricantes precisam reconhecer que os consumidores mais velhos se comportam de maneira diferente dos consumidores mais jovens. Não se trata somente do fato de que eles gastam menos com roupas e mais com alimentos e produtos saudáveis, mas eles têm o tempo e a vontade de pesquisar produtos específicos. Eles são menos influenciados pelas propagandas, buscam produtos de qualidade e são fiéis às marcas que representam valor.
Torna-se, portanto, de extrema importância oferecer o maior número de informações possíveis aos consumidores. Nos dias atuais, não se pode esquecer a utilização da internet para esse fim. Grande parte do aumento do acesso à internet está sendo impulsionada por grupos de pessoas com idade mais avançada. As mídias sociais também têm papel fundamental na troca de informações sobre determinado produto. Para as redes varejistas, os focos são priorizar o desenvolvimento de uma navegação fácil em suas páginas da Web e oferecer serviços de entrega convenientes.
Outro ponto que também deve ser observado é a estrutura física oferecida. Vagas especiais, caixas exclusivos, escadas rolantes adaptadas são itens básicos, mas que não devem ser os únicos. Redes de supermercados na Europa, por exemplo, oferecem aos idosos carrinhos de compra equipados com lupas. Características atraentes aos olhos de consumidores mais velhos serão diferenciais no momento de escolha do local onde fazer compras.
O aumento de consumidores idosos não é uma moda passageira, trata-se de um fato da vida. Hoje vivemos uma mudança da estrutura populacional, com o aumento da expectativa de vida e os jovens dividindo com os idosos a base da pirâmide demográfica. Os executivos e as empresas que já estiverem prontas para atender essa nova demanda serão as que conseguirão mais destaque no mercado.
Carlos Pires - sócio-líder de Mercados de Consumo da KPMG no Brasil.
Fonte: Administradores
Enquanto o impacto desse crescimento sobre os orçamentos governamentais está sendo discutido de maneira intensa, um número muito pequeno de varejistas e fabricantes tem notado que essa mudança etária pode gerar incrementos às suas receitas. Essa “nova geração” de idosos está mais ativa, mais preocupada com a saúde e mais rica do que nunca. No Reino Unido, por exemplo, as pessoas com mais de 50 anos são responsáveis por 80% das compras de automóveis "top de linha”.
O poder de consumo dessas pessoas representa uma grande oportunidade. As estimativas do censo de 2012 dos Estados Unidos mostram que famílias chefiadas por pessoas de 55 a 64 anos de idade possuem uma renda mediana de US$ 55.748 em comparação com a renda de US$ 49.659 daquelas famílias chefiadas por pessoas de 25 a 34 anos de idade.
Um dos focos da terceira idade é gastar seu dinheiro com alimentos e bebidas. Outro levantamento no Reino Unido indica que as pessoas entre 50 e 64 anos gastam 50% mais com produtos alimentícios do que aquelas com menos de 30 anos. À medida que os consumidores vão ficando mais velhos, eles mudam sua abordagem em relação aos alimentos que consomem, e para prolongar um estilo de vida ativo, focam em produtos mais saudáveis. Deste modo, a atitude mais sensata dos fabricantes e dos varejistas é tratar esse segmento do mercado como uma dos pontos primordiais em suas estratégias de negócio.
A criação de um produto direcionado é somente o início. Com algumas grandes marcar percebendo o crescimento dessa classe, é provável que em breve encontremos, no mercado local, lançamentos de produtos alimentícios com quantidade de acidez reduzida, fórmulas nutricionais que colaborem para um envelhecimento saudável, texturas fáceis de ingerir e embalagens leves, como já acontece no Japão, por exemplo.
Entretanto, a maneira de se comunicar com esse público é tão ou mais importante do que a criação de um produto. Os fabricantes precisam reconhecer que os consumidores mais velhos se comportam de maneira diferente dos consumidores mais jovens. Não se trata somente do fato de que eles gastam menos com roupas e mais com alimentos e produtos saudáveis, mas eles têm o tempo e a vontade de pesquisar produtos específicos. Eles são menos influenciados pelas propagandas, buscam produtos de qualidade e são fiéis às marcas que representam valor.
Torna-se, portanto, de extrema importância oferecer o maior número de informações possíveis aos consumidores. Nos dias atuais, não se pode esquecer a utilização da internet para esse fim. Grande parte do aumento do acesso à internet está sendo impulsionada por grupos de pessoas com idade mais avançada. As mídias sociais também têm papel fundamental na troca de informações sobre determinado produto. Para as redes varejistas, os focos são priorizar o desenvolvimento de uma navegação fácil em suas páginas da Web e oferecer serviços de entrega convenientes.
Outro ponto que também deve ser observado é a estrutura física oferecida. Vagas especiais, caixas exclusivos, escadas rolantes adaptadas são itens básicos, mas que não devem ser os únicos. Redes de supermercados na Europa, por exemplo, oferecem aos idosos carrinhos de compra equipados com lupas. Características atraentes aos olhos de consumidores mais velhos serão diferenciais no momento de escolha do local onde fazer compras.
O aumento de consumidores idosos não é uma moda passageira, trata-se de um fato da vida. Hoje vivemos uma mudança da estrutura populacional, com o aumento da expectativa de vida e os jovens dividindo com os idosos a base da pirâmide demográfica. Os executivos e as empresas que já estiverem prontas para atender essa nova demanda serão as que conseguirão mais destaque no mercado.
Carlos Pires - sócio-líder de Mercados de Consumo da KPMG no Brasil.
Fonte: Administradores
terça-feira, 8 de outubro de 2013
Curso de Avaliação de Imóveis
Você fica inseguro sobre o preço de um imóvel na hora da compra ou venda?
Tem sensação que está pagando muito caro, ou vendendo muito barato?
Gostaria de aprender a calcular o valor justo de um imóvel?
Para quem atua como Corretor, ter conhecimento sobre como fazer a Avaliação de Imóveis é imprescindível. Já para quem está comprando ou vendendo, a Avaliação de Imóveis é uma importante ferramenta para encontrar o preço justo e não perder dinheiro na transação.
No Curso de Avaliação de Imóveis, você aprenderá qual a melhor forma de avaliar um imóvel, métodos utilizados e orientações sobre quem pode fazer essa avaliação. Sua aprendizagem neste curso abrangerá também a Legislação e Diretrizes da ABNT NBR 14.653.
E mais:
Matrículas:
No Curso de Avaliação de Imóveis, você aprenderá qual a melhor forma de avaliar um imóvel, métodos utilizados e orientações sobre quem pode fazer essa avaliação. Sua aprendizagem neste curso abrangerá também a Legislação e Diretrizes da ABNT NBR 14.653.
E mais:
- Aprenda como avaliar casas, apartamentos e imóveis rurais;
- Quais são os graus de fundamentação e precisão na avaliação de imóveis;
- Quais são os fatores que valorizam e desvalorizam um imóvel, entre outros.
Matrículas:
Curso de Administração de Empresas
Nos últimos anos a competição entre empresas ficou mais acirrada, de forma que apenas as mais organizadas, eficientes e bem administradas conseguem sobreviver.
A boa Administração de Empresas gera uma série de benefícios, entre os quais:
E mais:
Matrículas:
A boa Administração de Empresas gera uma série de benefícios, entre os quais:
- Redução de Custos com Análise e Corte de Despesas e Gastos desnecessários.
- Aumento da Lucratividade por meio de uma Administração Financeira mais eficiente.
- Aumento da Satisfação dos Funcionários, que ficam mais motivados e notam a possibilidade de crescimento dentro da empresa.
E mais:
- Saiba quais são e como Administrar as diversas áreas de uma empresa, desde a Produção, passando pela Gestão de Finanças, Recursos Humanos e Marketing.
- Aprenda as principais características das empresas e a função do administrador do século XXI.
- Conheça os conceitos e as teorias de Administração de Empresas;
Matrículas:
Telexfree obtém vitória em ação civil pública movida pelo Ministério Público
A Ympactus Comercial Ltda., empresa mais conhecida pelo nome fantasia de Telexfree, obteve uma vitória judicial em ação civil pública movida pelo Ministério Público do Acre. A empresa reverteu o ônus da prova -- ou seja, na ação civil pública, a Telexfree não precisará mais provar que não pratica o esquema financeiro fraudulento conhecido como pirâmide.
"Caberá ao Ministério Público agora provar suas alegações de que a Telexfree age ilegalmente", afirma Wilson Furtado Roberto, advogado da companhia. O argumento utilizado é que a Telexfree não mantém relação de consumo com os seus divulgadores, conforme publicado na decisão interlocutória que julgou os embargos infringentes.
"Também alega que a ação tutela direitos contratuais e econômicos exclusivos e pessoais de um restrito número de divulgadores, não se enquadrando nas hipóteses que ensejam o ajuizamento de ação civil pública e a legitimidade do Ministério Público para tanto", informa o documento da decisão, obtido em primeira mão pelo Administradores.com.
A Telexfree teve suas atividades suspensas no dia 19 de junho, depois que a Justiça acatou as alegações do Ministério Público do Acre de que a empresa estaria praticando o esquema de pirâmide financeira disfarçado de marketing multinível. Alguns dias mais tarde, a promotora alegou que sócios da empresa tentaram desviar R$ 101 milhões, dinheiro que seria destinado ao ressarcimento de 600 mil divulgadores.
Fonte: Administradores
"Caberá ao Ministério Público agora provar suas alegações de que a Telexfree age ilegalmente", afirma Wilson Furtado Roberto, advogado da companhia. O argumento utilizado é que a Telexfree não mantém relação de consumo com os seus divulgadores, conforme publicado na decisão interlocutória que julgou os embargos infringentes.
"Também alega que a ação tutela direitos contratuais e econômicos exclusivos e pessoais de um restrito número de divulgadores, não se enquadrando nas hipóteses que ensejam o ajuizamento de ação civil pública e a legitimidade do Ministério Público para tanto", informa o documento da decisão, obtido em primeira mão pelo Administradores.com.
A Telexfree teve suas atividades suspensas no dia 19 de junho, depois que a Justiça acatou as alegações do Ministério Público do Acre de que a empresa estaria praticando o esquema de pirâmide financeira disfarçado de marketing multinível. Alguns dias mais tarde, a promotora alegou que sócios da empresa tentaram desviar R$ 101 milhões, dinheiro que seria destinado ao ressarcimento de 600 mil divulgadores.
Fonte: Administradores
Como convencer seu chefe a se tornar seu sócio?
Passar três ou quatro anos em uma mesma empresa é algo quase impensável para boa parte dos jovens profissionais de hoje, ávidos por novos desafios a todo instante. Dedicar toda a vida a uma única companhia, então, é um absurdo sem tamanho, na cabeça de muita gente. Entretanto, para Laércio Cosentino, presidente da Totvs - gigante brasileira de Tecnologias da Informação que acaba de chegar ao Vale do Silício - nada foi tão importante, do ponto de vista profissional, quanto nunca ter mudado de emprego.
Estagiário da Siga (empresa embrião que deu origem à Totvs) em 1979, mesmo ano em que entrou na faculdade, galgou cargos ano a ano até conseguir convencer o próprio chefe a se tornar seu sócio. Juntos, fundaram uma nova empresa nos anos 1980, de olho em algo que naquela época era apenas uma novidade com futuro ainda um tanto obscuro: a microinformática (até então a companhia era dedicada a grandes computadores). O negócio deu certo e, entre 1989 e 1999, já havia se espalhado pelo Brasil. Nos anos seguintes, Laércio deu início à consolidação da empresa e iniciou o processo de expansão no exterior. Depois de dominar o país, agora o objetivo é conquistar o mundo.
E, mesmo com toda a dedicação à Totvs, o executivo encontrou ainda tempo para se dedicar a uma causa nobre: apoiar o surgimento e desenvolvimento de novas empresas. À frente da Endeavor no Brasil, ONG internacional que tem como objetivo fomentar o empreendedorismo de alto impacto, Laércio tem se tornado uma referência para muita gente que quer empreender. À revista Administradores, ele contou um pouco de sua experiência, relembrou sua trajetória e apontou o caminho das pedras para quem quer seguir sua trilha.
Você entrou na Siga, no final dos anos 1970, como estagiário. Nos anos 1980, convenceu seu então chefe a se tornar seu sócio, fundando uma nova empresa, a Microsiga, que mais tarde se tornou a Totvs, da qual você é hoje o presidente. Como foi esse processo, de passar de estagiário a presidente, acompanhando o crescimento da companhia?
Foi uma carreira bastante rápida, meteórica. Eu comecei a trabalhar como estagiário já quando eu entrei na faculdade. Logo em seguida, fui promovido a programador. Depois de um ano, fui promovido a analista de sistemas. Daí, então, eu propus para o meu antigo patrão que ele precisava ter uma estrutura hierárquica dentro da companhia dele, ter mais gestores, ter diretores para que ela pudesse crescer. E aí ele criou os cargos e eu me tornei diretor. Depois, com o aparecimento da microinformática, eu propus que, já que a estrutura da empresa estava formada, a gente investisse naquela recém-chegada tecnologia. Sugeri que deveríamos pegar toda a experiência que nós tínhamos com computadores de grande porte e colocar nos PCs. E aí surgiu a ideia de criar a Microsiga, e com isso eu me tornei sócio do meu antigo patrão, em um esquema de 50% e 50%. E, com um acordo de cavalheiros, no fio do bigode, dissemos que se um dia a Microsiga fosse um dia muito bem sucedida, tudo aquilo da Siga e tudo aquilo que eu tinha em termos de consultoria, de outras atividades que eu tinha também, nós juntaríamos dentro da Microsiga. E aí em 1989 éramos já uma só empresa.
Você sempre foi um executivo que colocou a mão na massa. Fazia de tudo, programava, atendia. Como isso ajudou no desenvolvimento da organização?
Eu acho que esse é um ponto fundamental. Quando você conhece a operação da empresa que você comanda, você pode ter um processo de comando mais facilitado. Isso foi profissionalmente bastante interessante para mim. Saber como se programa, como se faz análise, como se faz gestão, o que está por trás de cada comando fez diferença.
Isso ajuda a passar os valores da empresa para a equipe?
Antes de você passar os valores, você precisa definir quais são esses valores. E quando você fala de valores, são coisas que você traz de berço, que você traz de sua vida pessoal e de alguma maneira compartilha com a empresa, ou não. Se você não compartilha, é um sinal de que você pode estar no lugar errado. Mas o que ajuda é na disseminação desses valores, quando você conhece toda a operação.
Uma curiosidade: é verdade que você fez um espaço gastronômico na empresa e costuma cozinhar por lá?
Nós temos aqui um espaço gourmet, sim. Eu tenho pouco tempo pra estar cozinhando hoje em dia, mas é um espaço em que a gente cozinha para os nossos clientes e algumas vezes os nossos clientes cozinham para nós. É um espaço de relacionamento que hoje é comum em muitas empresas, mas nós montamos em 2001 e naquela época nós fomos pioneiros. Para nós, o relacionamento é fundamental. Eu costumo dizer que quando todo mundo tem as mesmas tecnologias, são as pessoas que fazem a diferença. Relacionamento é isso.
Agora falando um pouco mais do mercado, temos acompanhado um processo de crescimento das empresas de TI brasileiras, acompanhando o dinamismo da economia do país, que já desponta entre as mais importantes do mundo. Qual o papel das empresas de TI na consolidação da economia brasileira no plano internacional?
Eu acho que a consolidação das empresas de TI é importante para cada vez mais fortalecer os sistemas que vão viabilizar o desenvolvimento do mercado como um todo. Quando uma empresa quer ser competitiva, ela tem que ter TI em sua estratégia.
A Totvs passou por vários processos de fusão e aquisição. Como foram essas transições?
Toda vez que você faz um processo de consolidação, você tem um passo anterior que a gente sempre trabalhou muito aqui na Totvs. Que é você deixar bem claro qual é sua missão, visão, valores, qual o DNA da companhia. Se você faz um processo de fusão, você une duas culturas e não tem bem claro qual a cultura resultante disso. Pode ser que no meio do caminho você tenha alguns problemas.
Então foi isso que nós trabalhamos muito em todos os processos de consolidação. Em 2005, nós compramos a Logocenter. Só que em 2000 nós trabalhamos muito fortemente qual que era nossa missão, nossa visão, nossos valores, o que fazia diferença para a empresa. Nós preparamos a companhia para dar esse passo e isso foi fundamental.
Para a Totvs, qual é a importância de ter chegado ao Vale do Silício? Esse é um passo importante para uma empresa de tecnologia que pretende se tornar global.
Nós estamos vivendo agora a quinta fase da Totvs. A primeira foi a fundação da companhia. A segunda foi o entendimento do que seriam as software houses globais e nos prepararmos para ser uma delas. A terceira foi a definição da visão e valores. A quarta foi a de consolidar mercado. E a quinta fase começou neste ano, que é tornar a empresa uma referência global. Fazer isso não é você estar presente em todos os países. Mas, sim, estar pronta para atender toda companhia internacional que quiser vir capturar o crescimento do Brasil.
É fazer com que, quando uma empresa chegar ao Brasil, saber que a Totvs é a melhor parceria, que é a software house que mais entende do país, que entende de carga tributária, que sabe fazer negócios. Então a gente entende que tem que ser conhecida lá fora para quando chegarem falarem assim: "está aqui a empresa que você precisa". O segundo ponto é que tem várias empresas brasileiras saindo do Brasil, são clientes da Totvs e nós temos que ir junto. Outra questão é que nós precisamos desenvolver produtos mais globais, que não dependessem de tantas localizações, de coisas específicas para cada país. E, aliado a isso, nós somos uma empresa de capital aberto, onde quase 80% da companhia são formados por investidores estrangeiros. Esse é outro passo para essa consolidação no mercado global.
Como está sendo essa chegada ao Vale do Silício nesse primeiro momento e quais os planos que vocês têm para essa atuação nos EUA?
Nós começamos, inicialmente, conversando com universidades de lá, Stanford e San Jose. Depois, vamos começar a desenvolver um plano de negócios e, em seguida, começar a fase de contratação de pessoas. Agora nós estamos trabalhando especificamente na parte de identificação de pessoas, porque a gente entende que uma parte fundamental do desenvolvimento dos nossos sistemas é você identificar as pessoas para que você tenha segurança das informações. Estamos trabalhando fortemente na parte que é justamente o nosso carro-chefe, que são os sistemas de ERP, mas atrelados a CRM, redes sociais corporativas e outras coisas. Então, segurança é uma coisa muito importante. Por isso, pensamos em trabalhar, como início de operações em solo americano, essa parte de identificação.
Franquear a marca Totvs foi um dos grandes acertos da companhia no sentido de expandi-la no Brasil. Essa, entretanto, não é uma experiência muito comum entre companhias desenvolvedoras e, certamente, tem exigências bem mais peculiares com relação aos demais tipos de franquias. Como esse modelo deu certo para vocês?
Se a gente fosse fazer exatamente igual a todo mundo faz, a gente seria apenas mais uma empresa. Para ocuparmos o Brasil em uma velocidade mais rápida, que foi de 1989 a 1999, tínhamos que criar realmente o que nós chamamos de Tratado de Tordesilhas, para ocupar o Brasil antes que ocupassem em nosso nome. E aí nós criamos um modelo que até hoje é um grande diferencial. Por exemplo, a gente dá exclusividade em cada território em um esquema de mão dupla, em que a nossa franquia é exclusivamente nossa e nós fornecemos exclusivamente para a nossa franquia. Esse foi, é e ainda será um diferencial por muito tempo, mais um fruto de uma ideia em que nós aproveitamos o empreendedorismo de diferentes pessoas em regiões distintas da própria Totvs.
Esse modelo de franquia deverá ser o caminho para a internacionalização também?
Sim. A gente tem franquia no Paraguai, no Chile. Hoje em dia o esquema de franquia já é uma realidade fora do país.
Quais os grandes desafios de administrar uma companhia que assumiu tamanha importância?
O desafio de administrar uma companhia como a Totvs hoje é o mesmo de administrar qualquer empresa que quer crescer e se perpetuar. Hoje a competitividade é cada vez mais forte, você não tem mais só concorrentes locais. Há alguns anos você tinha concorrentes em sua cidade, seu estado. Agora, com a internet, o concorrente está no outro lado do mundo. O desafio é continuar gerando oportunidades, para que a gente sempre tenha o melhor time, os melhores clientes e o melhor canal de distribuição. Para manter todo um ecossistema adequado, você precisa gerar essas oportunidades.
Além de comandar a Totvs, você está à frente da Endeavor no Brasil, ONG que tem um trabalho muito bonito e importante. Qual a importância de grandes empresas apoiarem o empreendedorismo e o nascimento de novos negócios?
Eu acho que é fundamental toda empresa bem sucedida apoiar empresas novas, empreendedoras, porque a economia tem que se manter viva. Uma economia bem sucedida é uma economia que todo dia tem entrantes, pessoas fazendo acontecer, novas ideias, muita inovação. E acho que tem um número muito grande de empreendedores, que estão em grandes empresas, e também pensam como eu. Para cada grande empresa hoje continuar crescendo ela precisa de um mercado crescente. E esse mercado cresce através dessas novas ideias.
Quando passou a direção da Endeavor para você, Carlos Alberto Sicupira disse que sua missão seria fechar a Endeavor. A declaração inusitada tinha uma justificativa: você deveria expandir a atuação da ONG de modo que o empreendedorismo no Brasil se desenvolvesse a tal ponto que uma organização dedicada a fomentá-lo passasse a ser desnecessária. Hoje, levantamentos nacionais e internacionais apontam o Brasil como um dos países mais empreendedores do mundo. Entretanto, o nível de mortalidade das empresas no Brasil ainda é muito alto. Quais são os grandes desafios da Endeavor no sentido de fomentar um empreendedorismo sustentável no Brasil?
Quando o Beto (Carlos Alberto Sicupira) falou em a gente fechar, foi algo bem figurativo e que diz justamente isso: a Endeavor vai crescer tanto que não vai mais precisar existir. Hoje ela apoia muito as empresas de alto impacto, ao mesmo tempo em que, através do treinamento, dos eventos, da divulgação do empreendedorismo, faz com que mais pessoas consigam empreender. Esse índice de mortalidade é mesmo alto, mas com boas ações nós vamos conseguir reduzir isso.
Para finalizar, como presidente da Endeavor, qual o recado que você deixa para os nossos leitores que querem empreender?
Empreendedorismo é interpretar o mundo e querer mais. Essa é uma frase que eu uso muito. Então o que eu digo para quem está começando é que se informe, se posicione sobre o mundo e queira um pouco mais que os outros, que aí você vai desenvolver boas ideias. Com as ideias, coloque muita inspiração e transpiração para fazer acontecer. É fundamental, no momento em que descobrir uma oportunidade, não medir esforços para colocá-la em prática.
Fonte: Administradores
Estagiário da Siga (empresa embrião que deu origem à Totvs) em 1979, mesmo ano em que entrou na faculdade, galgou cargos ano a ano até conseguir convencer o próprio chefe a se tornar seu sócio. Juntos, fundaram uma nova empresa nos anos 1980, de olho em algo que naquela época era apenas uma novidade com futuro ainda um tanto obscuro: a microinformática (até então a companhia era dedicada a grandes computadores). O negócio deu certo e, entre 1989 e 1999, já havia se espalhado pelo Brasil. Nos anos seguintes, Laércio deu início à consolidação da empresa e iniciou o processo de expansão no exterior. Depois de dominar o país, agora o objetivo é conquistar o mundo.
E, mesmo com toda a dedicação à Totvs, o executivo encontrou ainda tempo para se dedicar a uma causa nobre: apoiar o surgimento e desenvolvimento de novas empresas. À frente da Endeavor no Brasil, ONG internacional que tem como objetivo fomentar o empreendedorismo de alto impacto, Laércio tem se tornado uma referência para muita gente que quer empreender. À revista Administradores, ele contou um pouco de sua experiência, relembrou sua trajetória e apontou o caminho das pedras para quem quer seguir sua trilha.
Você entrou na Siga, no final dos anos 1970, como estagiário. Nos anos 1980, convenceu seu então chefe a se tornar seu sócio, fundando uma nova empresa, a Microsiga, que mais tarde se tornou a Totvs, da qual você é hoje o presidente. Como foi esse processo, de passar de estagiário a presidente, acompanhando o crescimento da companhia?
Foi uma carreira bastante rápida, meteórica. Eu comecei a trabalhar como estagiário já quando eu entrei na faculdade. Logo em seguida, fui promovido a programador. Depois de um ano, fui promovido a analista de sistemas. Daí, então, eu propus para o meu antigo patrão que ele precisava ter uma estrutura hierárquica dentro da companhia dele, ter mais gestores, ter diretores para que ela pudesse crescer. E aí ele criou os cargos e eu me tornei diretor. Depois, com o aparecimento da microinformática, eu propus que, já que a estrutura da empresa estava formada, a gente investisse naquela recém-chegada tecnologia. Sugeri que deveríamos pegar toda a experiência que nós tínhamos com computadores de grande porte e colocar nos PCs. E aí surgiu a ideia de criar a Microsiga, e com isso eu me tornei sócio do meu antigo patrão, em um esquema de 50% e 50%. E, com um acordo de cavalheiros, no fio do bigode, dissemos que se um dia a Microsiga fosse um dia muito bem sucedida, tudo aquilo da Siga e tudo aquilo que eu tinha em termos de consultoria, de outras atividades que eu tinha também, nós juntaríamos dentro da Microsiga. E aí em 1989 éramos já uma só empresa.
Você sempre foi um executivo que colocou a mão na massa. Fazia de tudo, programava, atendia. Como isso ajudou no desenvolvimento da organização?
Eu acho que esse é um ponto fundamental. Quando você conhece a operação da empresa que você comanda, você pode ter um processo de comando mais facilitado. Isso foi profissionalmente bastante interessante para mim. Saber como se programa, como se faz análise, como se faz gestão, o que está por trás de cada comando fez diferença.
Isso ajuda a passar os valores da empresa para a equipe?
Antes de você passar os valores, você precisa definir quais são esses valores. E quando você fala de valores, são coisas que você traz de berço, que você traz de sua vida pessoal e de alguma maneira compartilha com a empresa, ou não. Se você não compartilha, é um sinal de que você pode estar no lugar errado. Mas o que ajuda é na disseminação desses valores, quando você conhece toda a operação.
Uma curiosidade: é verdade que você fez um espaço gastronômico na empresa e costuma cozinhar por lá?
Nós temos aqui um espaço gourmet, sim. Eu tenho pouco tempo pra estar cozinhando hoje em dia, mas é um espaço em que a gente cozinha para os nossos clientes e algumas vezes os nossos clientes cozinham para nós. É um espaço de relacionamento que hoje é comum em muitas empresas, mas nós montamos em 2001 e naquela época nós fomos pioneiros. Para nós, o relacionamento é fundamental. Eu costumo dizer que quando todo mundo tem as mesmas tecnologias, são as pessoas que fazem a diferença. Relacionamento é isso.
Agora falando um pouco mais do mercado, temos acompanhado um processo de crescimento das empresas de TI brasileiras, acompanhando o dinamismo da economia do país, que já desponta entre as mais importantes do mundo. Qual o papel das empresas de TI na consolidação da economia brasileira no plano internacional?
Eu acho que a consolidação das empresas de TI é importante para cada vez mais fortalecer os sistemas que vão viabilizar o desenvolvimento do mercado como um todo. Quando uma empresa quer ser competitiva, ela tem que ter TI em sua estratégia.
A Totvs passou por vários processos de fusão e aquisição. Como foram essas transições?
Toda vez que você faz um processo de consolidação, você tem um passo anterior que a gente sempre trabalhou muito aqui na Totvs. Que é você deixar bem claro qual é sua missão, visão, valores, qual o DNA da companhia. Se você faz um processo de fusão, você une duas culturas e não tem bem claro qual a cultura resultante disso. Pode ser que no meio do caminho você tenha alguns problemas.
Então foi isso que nós trabalhamos muito em todos os processos de consolidação. Em 2005, nós compramos a Logocenter. Só que em 2000 nós trabalhamos muito fortemente qual que era nossa missão, nossa visão, nossos valores, o que fazia diferença para a empresa. Nós preparamos a companhia para dar esse passo e isso foi fundamental.
Para a Totvs, qual é a importância de ter chegado ao Vale do Silício? Esse é um passo importante para uma empresa de tecnologia que pretende se tornar global.
Nós estamos vivendo agora a quinta fase da Totvs. A primeira foi a fundação da companhia. A segunda foi o entendimento do que seriam as software houses globais e nos prepararmos para ser uma delas. A terceira foi a definição da visão e valores. A quarta foi a de consolidar mercado. E a quinta fase começou neste ano, que é tornar a empresa uma referência global. Fazer isso não é você estar presente em todos os países. Mas, sim, estar pronta para atender toda companhia internacional que quiser vir capturar o crescimento do Brasil.
É fazer com que, quando uma empresa chegar ao Brasil, saber que a Totvs é a melhor parceria, que é a software house que mais entende do país, que entende de carga tributária, que sabe fazer negócios. Então a gente entende que tem que ser conhecida lá fora para quando chegarem falarem assim: "está aqui a empresa que você precisa". O segundo ponto é que tem várias empresas brasileiras saindo do Brasil, são clientes da Totvs e nós temos que ir junto. Outra questão é que nós precisamos desenvolver produtos mais globais, que não dependessem de tantas localizações, de coisas específicas para cada país. E, aliado a isso, nós somos uma empresa de capital aberto, onde quase 80% da companhia são formados por investidores estrangeiros. Esse é outro passo para essa consolidação no mercado global.
Como está sendo essa chegada ao Vale do Silício nesse primeiro momento e quais os planos que vocês têm para essa atuação nos EUA?
Nós começamos, inicialmente, conversando com universidades de lá, Stanford e San Jose. Depois, vamos começar a desenvolver um plano de negócios e, em seguida, começar a fase de contratação de pessoas. Agora nós estamos trabalhando especificamente na parte de identificação de pessoas, porque a gente entende que uma parte fundamental do desenvolvimento dos nossos sistemas é você identificar as pessoas para que você tenha segurança das informações. Estamos trabalhando fortemente na parte que é justamente o nosso carro-chefe, que são os sistemas de ERP, mas atrelados a CRM, redes sociais corporativas e outras coisas. Então, segurança é uma coisa muito importante. Por isso, pensamos em trabalhar, como início de operações em solo americano, essa parte de identificação.
Franquear a marca Totvs foi um dos grandes acertos da companhia no sentido de expandi-la no Brasil. Essa, entretanto, não é uma experiência muito comum entre companhias desenvolvedoras e, certamente, tem exigências bem mais peculiares com relação aos demais tipos de franquias. Como esse modelo deu certo para vocês?
Se a gente fosse fazer exatamente igual a todo mundo faz, a gente seria apenas mais uma empresa. Para ocuparmos o Brasil em uma velocidade mais rápida, que foi de 1989 a 1999, tínhamos que criar realmente o que nós chamamos de Tratado de Tordesilhas, para ocupar o Brasil antes que ocupassem em nosso nome. E aí nós criamos um modelo que até hoje é um grande diferencial. Por exemplo, a gente dá exclusividade em cada território em um esquema de mão dupla, em que a nossa franquia é exclusivamente nossa e nós fornecemos exclusivamente para a nossa franquia. Esse foi, é e ainda será um diferencial por muito tempo, mais um fruto de uma ideia em que nós aproveitamos o empreendedorismo de diferentes pessoas em regiões distintas da própria Totvs.
Esse modelo de franquia deverá ser o caminho para a internacionalização também?
Sim. A gente tem franquia no Paraguai, no Chile. Hoje em dia o esquema de franquia já é uma realidade fora do país.
Quais os grandes desafios de administrar uma companhia que assumiu tamanha importância?
O desafio de administrar uma companhia como a Totvs hoje é o mesmo de administrar qualquer empresa que quer crescer e se perpetuar. Hoje a competitividade é cada vez mais forte, você não tem mais só concorrentes locais. Há alguns anos você tinha concorrentes em sua cidade, seu estado. Agora, com a internet, o concorrente está no outro lado do mundo. O desafio é continuar gerando oportunidades, para que a gente sempre tenha o melhor time, os melhores clientes e o melhor canal de distribuição. Para manter todo um ecossistema adequado, você precisa gerar essas oportunidades.
Além de comandar a Totvs, você está à frente da Endeavor no Brasil, ONG que tem um trabalho muito bonito e importante. Qual a importância de grandes empresas apoiarem o empreendedorismo e o nascimento de novos negócios?
Eu acho que é fundamental toda empresa bem sucedida apoiar empresas novas, empreendedoras, porque a economia tem que se manter viva. Uma economia bem sucedida é uma economia que todo dia tem entrantes, pessoas fazendo acontecer, novas ideias, muita inovação. E acho que tem um número muito grande de empreendedores, que estão em grandes empresas, e também pensam como eu. Para cada grande empresa hoje continuar crescendo ela precisa de um mercado crescente. E esse mercado cresce através dessas novas ideias.
Quando passou a direção da Endeavor para você, Carlos Alberto Sicupira disse que sua missão seria fechar a Endeavor. A declaração inusitada tinha uma justificativa: você deveria expandir a atuação da ONG de modo que o empreendedorismo no Brasil se desenvolvesse a tal ponto que uma organização dedicada a fomentá-lo passasse a ser desnecessária. Hoje, levantamentos nacionais e internacionais apontam o Brasil como um dos países mais empreendedores do mundo. Entretanto, o nível de mortalidade das empresas no Brasil ainda é muito alto. Quais são os grandes desafios da Endeavor no sentido de fomentar um empreendedorismo sustentável no Brasil?
Quando o Beto (Carlos Alberto Sicupira) falou em a gente fechar, foi algo bem figurativo e que diz justamente isso: a Endeavor vai crescer tanto que não vai mais precisar existir. Hoje ela apoia muito as empresas de alto impacto, ao mesmo tempo em que, através do treinamento, dos eventos, da divulgação do empreendedorismo, faz com que mais pessoas consigam empreender. Esse índice de mortalidade é mesmo alto, mas com boas ações nós vamos conseguir reduzir isso.
Para finalizar, como presidente da Endeavor, qual o recado que você deixa para os nossos leitores que querem empreender?
Empreendedorismo é interpretar o mundo e querer mais. Essa é uma frase que eu uso muito. Então o que eu digo para quem está começando é que se informe, se posicione sobre o mundo e queira um pouco mais que os outros, que aí você vai desenvolver boas ideias. Com as ideias, coloque muita inspiração e transpiração para fazer acontecer. É fundamental, no momento em que descobrir uma oportunidade, não medir esforços para colocá-la em prática.
Fonte: Administradores
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