Por Thiago Cid
Abílio Diniz, presidente do conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar -O que grandes executivos têm a ensinar aos pequenos empreendedores? Muita coisa. Eles entendem bem as aflições de quem está começando porque boa parte também se lançou do zero para erguer seus impérios. Os ensinamentos tirados de anos de trabalho duro foram passados durante o evento CEO Summit, realizado pela fomentadora de negócios Endeavor e pela consultoria Ernst Young Terco, nesta quinta-feira (28), em São Paulo.
Durante o encontro, esses empreendedores e executivos contaram suas experiências e debateram temas decisivos para a economia brasileira, como empreendedorismo, gestão e inovação. São discussões válidas para empresas de todos os portes. Dizem respeito não somente à administração financeira, mas também a como lidar com um mundo que muda cada vez mais rápido. Gestão de pessoas, inovação de processos e ascensão dos consumidores na base da pirâmide foram algum dos tópicos tratados. Trouxeram também suas histórias de vida, nas quais os empreendedores podem se espelhar e tirar motivação para seguir na luta diária para se firmar no mercado.
Confira abaixo o que disseram alguns desses exemplos empresariais brasileiros:
Abílio Diniz – presidente do conselho de administração do Grupo Pão de Açúcar, maior varejista do país, controladora das marcas Pão de Açúcar, Extra, Ponto Frio e Sendas, entre outras
Um dos maiores empresários do Brasil, Abílio falou sobre as coisas da vida – e como elas afetam os negócios. Para ele, o empresário não pode ter sonhos. Deve ter metas. O resultado de cada dia deve superar ao do anterior. Segundo ele, foi esse modo de vida que o fez superar momentos terríveis, como seu sequestro, em 1989, e a briga que rachou a família Diniz e quase levou o Pão de Açúcar à falência, no início da década de 1990.
Conhecido pela disciplina, Abílio revelou sobre o coração. “É possível a empresa ter alta performance e ser amada”, diz. “Uma empresa é gente, processos e gente”. Para ele, a ferramenta que alinha tudo isso é a cultura da empresa, que deve ter valores humanos e realmente ser praticada, do topo à base. Sem isso, não é possível ter equilíbrio emocional, qualidade que ele diz ser uma das que mais admira e exige de seus colaboradores.
Sobre aspectos práticos, Abílio citou os dois setores com maior capacidade de acelerar – ou empacar – os negócios, sobretudo no varejo. São eles a logística e a tecnologia da informação. Também comentou sobre as relações com sócios, o que, em diferentes momentos de sua vida, renderam-lhe muita dor de cabeça. “Empresários não devem brigar, isso é para namorados”, afirma. “Não pode ter ódio. Somos homens de negócios, temos de negociar”.
Rubens Menin - fundador da construtora MRV Engenharia, especializada em empreendimentos para as classes mais baixas. É reconhecida como a empresa que mais constrói casas no Brasil, com cerca de 40 mil domicílios erguidos por ano.
Desde o inicio, em 1979, a construtora voltou seu foco para a baixa renda. Na época, a decisão poderia foi considerada ousada. Não havia estabilidade financeira, e o poder de compra das classes mais baixas era muito menor se comparado com os dias de hoje. “A saída era deixar a fase artesanal e ir para a industrial”, diz Menin. “Na MRV trabalhávamos para melhorar a produção em massa.”
A empresa foi fundada com US$ 100 mil. Segundo Menin, era o preço de três fuscas. “Por estarmos sempre precisando de dinheiro, não deixávamos de nos preocupar com a gestão, o capital de giro e o fluxo de caixa.” Em 2010, a empresa faturou cerca de R$ 3 bilhões. A receita do sucesso: gestão, inovação e eficiência nos processos.
Três dogmas nortearam o crescimento da empresa, segundo o executivo: 1) crescer sem perder qualidade operacional; 2) querer ser um grande player; e 3) tentar ser o maior player. Com a competitividade crescendo, não há margem para erro e a produtividade precisa ser crescente. Na visão de Menin, isso não vem sem um esforço da empresa para capacitar seus funcionários. “Não é custo, é investimento”.
Para inovar, a MRV conta com seus funcionários e colaboradores. A empresa montou um banco de ideias – considerado por Menin “uma das principais ferramentas de inovação” – e já utilizou mais de 2.000 sugestões. Os conselhos aprovados são remunerados e implantados. Tais ações fizeram com que a produtividade quase dobrasse em sete anos, de acordo com Menin.
Omar Hauache - presidente do Grupo Fleury, maior centro de medicina diagnóstica do país, com mais de 3.000 testes em 37 diferentes áreas médicas.
Para Hauache, os motivos do sucesso do Laboratório Fleury podem ser elencados. Primeiro foi a constante busca por qualidade e inovação. “Nós criamos no nosso setor o conceito de one stop shop, em que o cliente pode fazer todos os exames em um só local”, afirma. O segundo é prestar atenção nas pessoas – sejam clientes ou colaboradores. Ele diz que o grupo sabe dialogar com qualquer público. O terceiro é uma gestão segura, com financiamento próprio. “Antes do IPO, em 2009, só havíamos pedido crédito uma única vez em 81 anos.” Apesar da alavancagem quase nula durante oito décadas, a empresa não é avessa ao risco. Antes mesmo da abertura de capital, o Grupo Fleury já tinha musculatura suficiente para ampliar seus negócios em uma ousada série de aquisições: nos últimos nove anos, comprou 26 empresas.
Anderson Birman - fundador da Arezzo, maior marca de calçados do país, com capital listado na bolsa e valor de mercado estimado em R$ 1,8 bilhão
Birman falou da vida pós-IPO – o sonho de muitos empreendedores. Segundo ele, a empresa precisa tomar muito cuidado após esse tipo de operação. O risco é perder o foco no mercado de capitais e descuidar do operacional. “Temos de lembrar que não somos uma empresa financeira”, diz. Entre as dificuldades enfrentadas no novo estágio da empresa, cujo capital foi aberto em 2009, está estruturação do setor de relação com investidores.
José Seripieri Junior - fundador da Qualicorp, líder nacional em vendas e gestão de planos de saúde, listada na BMF & Bovespa.
Para Junior, a perseverança deve ser a principal virtude do empreendedor. Apesar de ser um termo subjetivo, explica muito da trajetória vitoriosa de sua empresa. Junior começou vendendo produtos do Paraguai. Depois percebeu o potencial dos planos de saúde. Só havia um problema: ele era gago. “Vendia porta a porta e não conseguia falar por telefone, o que é terrível para um vendedor.” A sacada da Qualicorp foi a percepção de que ele tinha de concentrar suas vendas em um grupo de pessoas, em vez de atirar a esmo. Em 1987 ele passou a vender planos para entidades de classe e a empresa tomou corpo. “É mais fácil pescar em um aquário que em um oceano”, afirma.
O outro aspecto destacado por Junior foi o foco nas pessoas. “Plano de saúde é commodity”, diz. “Nós crescemos por causa de nosso pós-venda, ou seja, o cuidado com nossos clientes.” O desafio, segundo ele, é responsabilizar-se pelos produtos de outras pessoas, uma vez que a Qualicorp comercializava os planos, mas não era dona deles. De acordo com o empresário, houve inúmeras vezes em que a Qualicorp saiu prejudicada por causa de problemas dos próprios planos, mas, como era ela quem os vendia, deveria ter responsabilidade pelos produtos.
Seu grande conselho é organização. “Empreendedores são pessoas cheias de ideias, loucas para inovar, mas são desorganizados”, diz. Para ele, a receita para crescer é somar a vontade do empreendedor ao zelo de um administrador.
Fonte: Pequenas Empresas & Grandes Negócios
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