Artigo: Impacto sobre o desempenho

Como mostra um estudo de caso da General Motors, adotar a abordagem “processo de decisão por diálogo” (PDD), em vez da tradicional “advocacia”, pode ter grande impacto positivo sobre o desempenho do negócio. Artigo Harvard

Você consegue imaginar como o resultado de sua empresa mudaria se todas as decisões dos gerentes melhorassem um mínimo de 20%? Um em cada cinco erros que geram custos ou resultam em oportunidades perdidas de desenvolver novos produtos, fazer aquisições, ou formular estratégias seriam substituídos por melhores escolhas com maior valor para a organização. O impacto seria enorme. A única maneira de obter esse nível de aprimoramento é perseguir a qualidade de decisão de maneira ampla. Uma mão cheia de tomadores de decisão afiados em cargos altos não é suficiente. Nós sabemos que indivíduos podem ser treinados para tomar melhores decisões, mas será que organizações inteiras conseguem fazer o mesmo? Será que o processo de tomada de decisão de uma empresa pode ser progressivamente melhorado para garantir melhores resultados?
Sim, afirma Carl Spetzler, presidente do Strategic Decisions Group, firma de consultoria baseada em Palo Alto, na Califórnia, Estados Unidos. Em sua longa experiência, construir competências de decisão organizacional é possível. Elas criam enorme oportunidade de valor com custo relativamente baixo associado. “Não conheço nenhuma outra coisa que pode oferecer uma relação custo-benefício tão boa em termos de aumento significativo de valor em uma organização.” E desenvolver uma competência de decisão largamente estabelecida, ele afirma, está se tornando mais importante à medida que mais autoridade passa às mãos dos gerentes da linha de frente.
Algumas empresas concordam e estão tomando providências para aumentar sua competência de decisão. Geralmente são empresas que fazem grandes apostas de capital no dia-a-dia, com alto nível de incerteza: em fusões e aquisições, em
desenvolvimento farmacêutico, em exploração de petróleo, em compromissos bilionários de novos modelos de automóvel e aeronave. Escolhas erradas nessas áreas podem arruinar os negócios, mas boas decisões direcionam as pessoas e os recursos
para um valor bem maior. As lições que essas grandes empresas aprenderam sobre a construção de uma competência de tomada de decisão são instrutivas para organizações de todos os tamanhos e formatos.
Nós analisamos uma dessas empresas a General Motors para aprender como ela desenvolveu programas para melhorar a qualidade das decisões e como esses programas começaram. Modelo “advocacia” X modelo PDD na GM Os custos legais e os problemas com a concorrência na General Motors são bem conhecidos, mas esses infortúnios encobriram progressos feitos pela gigante fabricante de veículos em outras áreas que tiveram menos divulgação na mídia. O OnStar, por exemplo, seu sistema de proteção do veículo, segurança e comunicação, já tem quase 4 milhões de assinantes e é o maior revendedor de horas de telefonia celular dos Estados Unidos. Em 2005, a empresa ganhou mais prêmios de durabilidade de longo prazo nos rankings de qualidade da J.D. Powers & Associates do que qualquer outro fabricante de veículos. E suas unidades fabris das Américas do Norte e do Sul são hoje classificadas entre as melhores desses continentes. Tais progressos foram bastante influenciados por boas decisões feitas anos antes.
Sob a direção de Vincent Barabba, na época gerente geral de estratégia corporativa e desenvolvimento de conhecimento, a GM adotou a abordagem decisória chamada de “processo de decisão por diálogo”, ou PDD, que foi desenvolvido pelo Strategic Decisions Group no começo dos anos 1980. O PDD envolve duas equipes, uma de decisão que inclui executivos com o poder de distribuir recursos e uma investigativa, formada por gerentes e funcionários com a experiência e as capacidades necessárias. Esses dois grupos reúnem pessoas com conhecimentos e pontos de vista diferentes e com responsabilidades em relação aos problemas e oportunidades. A equipe de decisão vai descartando hipóteses à medida que enquadra o problema ou questão. A
equipe de investigação avalia o problema a partir de seus impulsionadores e das dimensões técnicas e de negócio. A equipe de decisão refina mais ainda o problema e então pede à equipe investigativa que desenvolva alternativas para lidar com ele.
Uma vez que os executivos da equipe de decisão estão satisfeitos com as alternativas oferecidas, eles pedem à equipe
investigativa que analise cada alternativa em termos de custos, riscos, valor potencial, e assim por diante. A equipe pode até combinar duas alternativas em uma terceira solução híbrida. Uma decisão final é então baseada nesse trabalho analítico.
Essa abordagem da tomada de decisão, explica Barabba, contrasta claramente com a prática de “advocacia e proposta” que dominava a GM. Nesse ambiente, “advogados” de projetos “enfeitavam” suas propostas ao máximo. Eles raramente admitiam as partes fracas de seus planos, e as projeções de benefícios em geral eram otimistas demais. Nem eram oferecidas outras alternativas aos tomadores de decisão.
“A última coisa que você fazia nesse ambiente era dizer à gerência 'Na verdade, existem várias maneiras de abordar esse problema'”, explica Barabba.
Começando com algumas decisões de nível médio, Barabba e alguns facilitadores e analistas demonstraram o valor do novo processo. As pessoas gostaram do que viram e o PDD foi gradualmente ampliado para mais e mais projetos da GM nas áreas de planejamento de produto, escolhas tecnológicas, marketing e estratégia. O OnStar foi um desses projetos. Passou por todas as fases do PDD. Primeiro, uma equipe enquadrou todas as questões estratégicas e identificou as incertezas e alternativas associadas com cada uma delas. Depois, os participantes fizeram pesquisa com consumidores, modelos de sistema e uma análise de valor presente líquido para as alternativas mais viáveis. Com base

o projeto como uma opção para o revendedor. O PDD apoiou essa escolha como a alternativa que tinha maior valor potencial.
Milhares de gerentes da GM foram treinados para usar o PDD e ferramentas de análise quantitativa, como diagramas de influência (que mapeiam visualmente as conexões entre fatores-chave e um problema), árvores de decisão e análise de
sensibilidade. Eles também aprenderam a lidar eficazmente com as incertezas inerentes a toda decisão. As tradicionais previsões pontuais (por exemplo, “as vendas do primeiro ano ficarão em U$3,5 milhões”) estão sendo gradualmente abandonadas em
favor de faixas de valores (por exemplo, “entre U$2,7 milhões e U$4,1 milhões”). O impacto dessas faixas nos custos variáveis, nos custos de vendas e na lucratividade do novo modelo é calculado e discutido abertamente com os participantes, avaliando
soluções alternativas. Isso é novo.
Hoje há na GM mais de uma dúzia de grupos de decisão

Como é a tomada de decisão em sua empresa?
Sua empresa é boa em tomar decisões? Carl Spetzler, do Strategic Decisions Group, cita diversas características compartilhadas por
organizações que tomam boas decisões como parte da rotina. Verifique quantas dessas características sua empresa possui:
- As pessoas reconhecem as “armadilhas” comportamentais que levam a decisões ruins (pensamento em grupo, excesso de confiança, viés cognitivo e assim por diante) e sabem como neutralizá-las.
- Os tomadores de decisão entendem seus papéis e desenvolvem o conhecimento e as capacidades que esses requerem.
- As pessoas sabem como enquadrar apropriadamente uma questão relativa à decisão. Um enquadramento é uma janela mental através
da qual nós vemos um problema, situação ou oportunidade. Por exemplo, um gerente de operações pode enquadrar a longa fila de
clientes no correio como um problema de gargalo. A menos que as pessoas enquadrem o problema corretamente, eles perderão
recursos resolvendo o problema errado.
- Os tomadores de decisão insistem em mais de uma alternativa viável. A primeira escolha que vem à cabeça não é sempre a melhor.
- Uma diversidade de ferramentas e processos decisórios está disponível e as pessoas sabem quando e como usá-las.
- Razões lógicas, e não poder organizacional ou “advocacia”, dominam as tomadas de decisão.
- Os gerentes sabem o que é qualidade de decisão e têm uma linguagem comum para discuti-la.
- As pessoas realmente se dedicam a melhorar a qualidade decisória.
Por onde começar?
A General Motors oferece várias lições p ara as empresas que querem transformar as competências de tomada de decisão em parte de seu DNA. Aqui estão algumas das mais importantes:
- Consiga um apoio de cima que seja bem visível. Se um líder indica por palavras e ações que melhores capacidades decisórias são importantes, os outros entenderão a mensagem.
- Comece pequeno e seja paciente. Você não vai conseguir mudar a maneira como as pessoas tomam decisões do dia para a noite. Portanto, use situações de pequenas decisões para experimentar, aprenda e ganhe aceitação.
- Demonstre o valor de um processo racional de decisão. É assim que Vincent Barabba conseguiu colocar a bola em jogo dentro da GM.
Quando as pessoas vêem o valor de um processo, a resistência diminui e surge espaço para crescer.
- Treine as pessoas para que usem processos e ferramentas decisórias em comum. Isso vai servir de linguagem padrão para conversar sobre escolhas e tomadas de decisão.
- Tenha alguns especialistas da empresa à mão para ajudar no trabalho das equipes quando surgirem problemas complexos e
forem necessárias análises técnicas de ações alternativas. Os nãoespecialistas aprendem bastante com eles.
- Aplique o processo e as ferramentas que se encaixam melhor em cada situação. Decisões que envolvem baixos níveis de complexidade e incerteza nem sempre requerem a formalidade de um processo como o PDD. Carl Spetzer, do Strategic Decisions Group, explica: “Ficar preso nas etapas 'como-fazer' do processo decisório vai fazer com que você perca o objetivo de vista, que é criar o maior valor possível”.
- Pratique o aprimoramento contínuo. Depois de cada decisão importante, conduza uma sessão de revisão e pergunte: “Como poderíamos ter feito isso de maneira melhor ainda?”.
HSM Management Update